Type:
Opinie
Publicatiedatum:
3-1-2018
De digitale transformatie vergt veel van de managementskills van de CIO
En daar ligt natuurlijk Peter's Principle op de loer: In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn eigen niveau van incompetentie. Want, zo stelt Kievit,
Toch zie je nog heel vaak dat de CIO aan de CFO rapporteert, zo merkt Kievit op. "Dat model is niet meer van deze tijd. Als men vooruit wil, dan moet men echt gaan denken vanuit het technische fundament."
Een voorbeeld dat Kievit hierbij geeft is Flora Holland, dat een groot digitaal transformatieproces doormaakt. Hierdoor hoeven bloemen straks niet meer allemaal langs Aalsmeer om geveild te worden, wat een gigantische efficiencyslag in logistiek gaat opleveren. Het bestuur heeft hierbij heel goed gekeken naar de technische en digitale infrastructuur-mogelijkheden en is het hele bedrijf daarop aan het aanpassen.
"Alle mogelijkheden veranderen", licht Kievit toe. "Tien jaar geleden konden we bijvoorbeeld nog niet bedenken dat we bedrijfsprocessen zouden kunnen aansturen op onze smartphone, maar dat doen we nu wel. De executive board moet daar veel meer aandacht voor krijgen en de CIO is degene die dat voor elkaar moet krijgen."
En daarvoor moet de CIO heel goed weten hoe het hoger management werkt, in welk speelveld die board zich bevindt, ook internationaal. Bovendien moet de CIO op gelijk niveau met de board over de business spreken. En dat vergt vaardigheden die je niet zomaar op de werkvloer aanleert.
"Daar moet je je als CIO heel bewust van zijn en je moet weten hoe je ermee omgaat", licht Kievit toe. "Kijk hoe de KLM social media heeft aangepakt met een heel systeem waardoor alle uitingen over KLM op de radar kwamen te staan en overal op wordt gereageerd. Het is inmiddels misschien een uitgekauwde case, maar hij geeft nog steeds heel goed aan wat je met nieuwe technieken kunt bereiken. Wie onderweg strandt en zijn of haar ongenoegen uit op social media, wordt door KLM onmiddellijk geholpen."
"Die legacy moet zich goed verhouden tot de nieuwe IT en dat is een puzzel die je steeds weer opnieuw moet oplossen." Kievit wijst hierbij op De Belastingdienst, die ooit voorop liep met IT maar die nu met een grote legacy zit en daar niet omheen kan. "Oude mainframes en Cobol-code moeten uiteindelijk goed aansluiten bij de modernere technieken die je ook gaat inzetten." De oude technieken die je in huis hebt bepalen dus mede wat er mogelijk is, en dus ook wat je als CIO kunt beloven aan de board en wat je kunt bieden aan de klant.
Hierbij is het volgens Kievit van groot belang dat je als CIO heel goed kunt luisteren naar je eigen IT-personeel en dat je kunt vertrouwen op de expertise die er is. En dat brengt ons direct bij de volgende bal die de CIO hoog moet houden, het eigen personeel.
"IT'ers zijn vakmensen", stelt Kievit. "Die weten wat ze doen, maar ze moeten ook kaders krijgen en binnen die kaders worden gehouden. Want je zit als IT binnen een complexe samenhang met meerdere steakholders. Daarom moet je als CIO een duidelijke regiefunctie nemen. Daarin geeft je niet aan hóe iets moet gebeuren, dat laat je aan het inzicht van de verschillende professionals over. Je geeft alleen aan wát er moet gebeuren. Dat vergt een grote mate aan ontwikkeling van wat wij de 'soft-skills' noemen, de mens-kant van het management."
Dit artikel is oorspronkelijk geplaatst in Digital Endurance 2018.
Donderdag 7 februari is Nyenrode met de Modulair Executive MBA track Business & IT aanwezig op de CXO Summit.
Digitale transformatie betekent dat je als bedrijf stappen vooruit zet met IT als leidraad. De CIO vervult daarin een cruciale rol. Maar daarvoor heeft hij of zij wel heel veel vaardigheden nodig, zo stelt Henk Kievit van Nyenrode Business Universiteit. En daarin moet worden geïnvesteerd.
Allereerst constateert Kievit dat het geld in de hele IT weer tegen de spreekwoordelijke plinten klotst en dat dit geld vooral wordt uitgegeven aan nieuwe IT en nieuwe kennis. Maar er wordt weinig geïnvesteerd in bredere management opleidingen om mensen te kunnen aansturen. "In Nederland is het nog steeds in grote mate zo dat als je een goede programmeur bent, je vanzelf manager wordt", zo geeft hij aan.En daar ligt natuurlijk Peter's Principle op de loer: In een hiërarchie stijgt elke werknemer tot zijn eigen niveau van incompetentie. Want, zo stelt Kievit,
Management kun je niet alleen op de werkvloer leren. Het internationale spel dat bedrijven spelen is toch echt andere koek. De beste digital officer is dan ook echt niet degene die het beste programmeert, maar eerder een organisatiepsycholoog met affiniteit voor IT.De CIO moet vele ballen in de lucht houden en dat vergt heel veel management-vaardigheid. Hieronder zetten we de belangrijkste op een rij.
Richting de board
Om te beginnen moeten CIO's zich heel goed kunnen inleven in de executive board besluitvorming. Dat is heel hard nodig, omdat IT zou moeten meewegen in elk besluit dat de board neemt, benadrukt Kievit. "De enterprise architectuur bepaalt tegenwoordig mede de strategie en het bedrijfsverdienmodel. En daarom moet men goed luisteren naar CIO's. En juist daarom is het goed dat CIO's ook de taal van de executive board spreken."Toch zie je nog heel vaak dat de CIO aan de CFO rapporteert, zo merkt Kievit op. "Dat model is niet meer van deze tijd. Als men vooruit wil, dan moet men echt gaan denken vanuit het technische fundament."
Een voorbeeld dat Kievit hierbij geeft is Flora Holland, dat een groot digitaal transformatieproces doormaakt. Hierdoor hoeven bloemen straks niet meer allemaal langs Aalsmeer om geveild te worden, wat een gigantische efficiencyslag in logistiek gaat opleveren. Het bestuur heeft hierbij heel goed gekeken naar de technische en digitale infrastructuur-mogelijkheden en is het hele bedrijf daarop aan het aanpassen.
"Alle mogelijkheden veranderen", licht Kievit toe. "Tien jaar geleden konden we bijvoorbeeld nog niet bedenken dat we bedrijfsprocessen zouden kunnen aansturen op onze smartphone, maar dat doen we nu wel. De executive board moet daar veel meer aandacht voor krijgen en de CIO is degene die dat voor elkaar moet krijgen."
En daarvoor moet de CIO heel goed weten hoe het hoger management werkt, in welk speelveld die board zich bevindt, ook internationaal. Bovendien moet de CIO op gelijk niveau met de board over de business spreken. En dat vergt vaardigheden die je niet zomaar op de werkvloer aanleert.
Richting de consument
Verder moet de CIO terdege rekening houden met de klanten. Ook op dat vlak moet de CIO heel goed weten wat er aan de hand is en hoe de IT-afdeling waarde kan toevoegen. Een stevige storm op social media krijgt bijvoorbeeld elk bedrijf op de knieën."Daar moet je je als CIO heel bewust van zijn en je moet weten hoe je ermee omgaat", licht Kievit toe. "Kijk hoe de KLM social media heeft aangepakt met een heel systeem waardoor alle uitingen over KLM op de radar kwamen te staan en overal op wordt gereageerd. Het is inmiddels misschien een uitgekauwde case, maar hij geeft nog steeds heel goed aan wat je met nieuwe technieken kunt bereiken. Wie onderweg strandt en zijn of haar ongenoegen uit op social media, wordt door KLM onmiddellijk geholpen."
Legacy en het eigen personeel
Voor dit alles komt inderdaad steeds meer nieuwe IT beschikbaar en de mogelijkheden worden dus steeds groter. Alleen moet je als CIO ook goed in de gaten houden op welk fundament je dat allemaal bouwt. Dus is het belangrijk dat de je als CIO weet hoe je IT er uitziet en wat de staat ervan is, zo benadrukt Kievit. Want je kunt niet alleen nieuwe IT binnenhalen om de board en je klanten tevreden te houden. Je hebt ook legacy."Die legacy moet zich goed verhouden tot de nieuwe IT en dat is een puzzel die je steeds weer opnieuw moet oplossen." Kievit wijst hierbij op De Belastingdienst, die ooit voorop liep met IT maar die nu met een grote legacy zit en daar niet omheen kan. "Oude mainframes en Cobol-code moeten uiteindelijk goed aansluiten bij de modernere technieken die je ook gaat inzetten." De oude technieken die je in huis hebt bepalen dus mede wat er mogelijk is, en dus ook wat je als CIO kunt beloven aan de board en wat je kunt bieden aan de klant.
Hierbij is het volgens Kievit van groot belang dat je als CIO heel goed kunt luisteren naar je eigen IT-personeel en dat je kunt vertrouwen op de expertise die er is. En dat brengt ons direct bij de volgende bal die de CIO hoog moet houden, het eigen personeel.
"IT'ers zijn vakmensen", stelt Kievit. "Die weten wat ze doen, maar ze moeten ook kaders krijgen en binnen die kaders worden gehouden. Want je zit als IT binnen een complexe samenhang met meerdere steakholders. Daarom moet je als CIO een duidelijke regiefunctie nemen. Daarin geeft je niet aan hóe iets moet gebeuren, dat laat je aan het inzicht van de verschillende professionals over. Je geeft alleen aan wát er moet gebeuren. Dat vergt een grote mate aan ontwikkeling van wat wij de 'soft-skills' noemen, de mens-kant van het management."
Investeren in management
"Als CIO moet je dus het overzicht behouden op de meerdere schaakborden waarop je namens de IT-afdeling speelt. "Juist daarom heb je op deze positie een heel goede manager nodig. En management is een echt vak waar je ook vakmensen voor nodig hebt", zo sluit Kievit af. "Daar moet je in investeren. Vandaar dat wij die uitdaging in persoonlijke ontwikkeling in ons Modulair Executive MBA programma track Business & IT op Nyenrode met onze deelnemers, potentiële CIOs, CDOs, graag aangaan."Dit artikel is oorspronkelijk geplaatst in Digital Endurance 2018.
Donderdag 7 februari is Nyenrode met de Modulair Executive MBA track Business & IT aanwezig op de CXO Summit.