Als de CFO aangeeft dat hij de rapportage mist..

Financials hebben volgens Koomen van nature de neiging om te zoeken naar instrumenten. Dat terwijl financials van nature de neiging hebben om te zoeken naar instrumenten. “Los van de business en diens strategie laten ze dan talloze instrumenten voor budgettering, control en planning los. Die worden door de business als nauwelijks van toegevoegde waarde gezien, omdat finance niet de verbinding heeft gelegd met de business.” Daarbij komt dat cijfers alleen lang niet het hele verhaal vertellen. “Tegen controllers zou ik dan ook willen zeggen: leer tussen de regels door te lezen. Wat managers niet zeggen kan van veel meer belang zijn.”.Koomen geeft een voorbeeld: “Elke week, maand of kwartaal maken controllers rapportages. Als je geen inhoudelijke feedback van je CFO krijgt, ben je eigenlijk bezig met een rituele dans. Stop dan gewoon eens met die rapportage. Maak de rapportage gewoon niet.”

Ga het gesprek aan over de informatiebehoefte

Dat klinkt rebels, maar Koomen heeft er een bedoeling mee. “Als de CFO aangeeft dat hij de rapportage mist, dan ben je meteen in gesprek over zijn informatiebehoefte. Wat vindt hij belangrijk? Wat heeft hij nodig om als bestuurder te kunnen sturen?” Want de finance afdeling die niet naar zijn klanten luistert, doet aan bezigheidstherapie. “Als je niet eens zelf kunt luisteren naar de business, waarom zou die business dan luisteren naar jou? Die vraag gaat over een open cultuur, waarbij er oprechte aandacht is voor de ander. Een cultuur waarbij je deelt waar de pijnpunten liggen, zonder daarvoor meteen te worden afgestraft. Daarbij is echt luisteren een kunst. Heb oor voor de laag die onder een opmerking kan liggen.”

Principaal-agenttheorie: wie heeft welk belang?

Dan kan transparantie ontstaan, omdat de financial een band heeft met de desbetreffende manager en dus ook wil delen wat hem of haar dwars zit. “Daarbij is het ook belangrijk om mensen te kunnen inschatten. Dat gaat over de principaal-agenttheorie. Een opdrachtgever heeft een ander belang dan de opdrachtnemer. De interimmer heeft weer een ander belang dan de medewerker in loondienst. Je moet oog krijgen voor die verschillen om deze te overbruggen. Als voorbeeld een salestarget. Bij de ene medewerker weet je dat hij behoudend is en dus graag ruimte overlaat om te presteren. De ander legt de lat zo hoog dat je die moet afremmen.”

Harde getallen, zachte boodschap

Koomen vat het samen onder ‘harde getallen, zachte boodschap’. “Ik zie het ook terug bij het intern alloceren van kosten. Als ik als medewerker een computer bij de MediaMarkt haal, dan is dat goedkoper dan intern diezelfde computer afnemen. Is het dooralloceren dan niet doorgeschoten? Het voelt dan als een feestje van de stafafdeling. Waarom een groot dienstenpakket over de hele organisatie uitrollen, compleet met kostenallocaties, terwijl maar een klein deel van de diensten wordt gebruikt?” Dit specifieke voorbeeld zou een aanleiding kunnen zijn om in te zoomen op nut en noodzaak van het middel kostenallocatie.

“Een ander voorbeeld is de vraag vanuit finance om een urenregistratie bij te houden, zodat finance kan zien hoeveel tijd waaraan wordt gespendeerd. Waarom wil je dat weten, is dan vaak de reactie? Wat is de achtergrond ervan? Vertrouw je niet wat ik doe? Dat is argwaan. Waarom zou je als medewerker of manager in dit geval je medewerking aan finance verlenen? Als je überhaupt verbeteringen in je managementcontrol wilt doorvoeren, zul je dus eerst de verbinding moeten leggen. Of op zijn minst uitleg moeten geven van het waarom achter een maatregel.”

Strakke planning en controle geen waarborg

Een strakke planning- en controlcyclus an sich is geen waarborg voor het tegengaan van fraude. “Men gaat het systeem doorzien en daarna manipuleren. Teamleiders bij een supermarkt kregen pas een bonus als de medewerkerstevredenheid boven een bepaald cijfer zou liggen. Teamleiders nodigden daarop hun vakkenvullers uit op kantoor om het evaluatieformulier in te vullen. Prompt werden alle bonussen gehaald. Bij Bouwfonds waren tijdens de bouwfraude technisch gesproken alle manieren van managementcontrol in huis. Het ging allemaal volgens het boekje. Echter alle technieken werden op de verkeerde manier ingezet.”

Finance afdelingen moeten een Chief Fun Officer hebben

Cultuur is bepalend, stelt Koomen tot slot. “Soms zou ik willen dat finance afdelingen een Chief Fun Officer hadden. Samen fun maken doet namelijk heel veel voor de motivatie. Ik heb dat ook wel eens bij studenten getest. Als je studenten met een opdracht op pad stuur en je belooft ze een tientje na afronding, dan gaan ze lekker aan de slag. Als je ze een pizza in het vooruitzicht stelt, werken ze net iets harder. Maar als je ze in het vooruitzicht stelt dat ze na afronding de CEO mogen spreken over hun oplossing, dan gaan ze met volle overtuiging aan de bak. Het tientje is een individuele beloning. De pizza is al leuker omdat het een gezamenlijke afsluiting is. Maar de CEO ontmoeten belooft een inhoudelijke verdieping met elkaar. Een laag extra er bovenop. Het is goed als financial om dat mechanisme te doorzien en niet volledig blind te varen op je technische controls.”

Dit artikel is ook verschenen op de website van Executive Finance.