‘Crisis vraagt om flexibiliteit van supply chains’

De coronacrisis heeft ons in sneltreinvaart inzicht gegeven in wat in de logistieke keten beter zou moeten. Eerder dit jaar zei Prof. dr. Jack van der Veen, hoogleraar van de evofenedex leerstoel supply chain management op Nyenrode Business Universiteit, hierover: “De markt verandert continu en dat leidt tot een hogere onzekerheid en complexiteit. In de nieuwe wereld is wendbaarheid en flexibiliteit belangrijk. Maar wij komen met z’n allen uit de oude wereld en daar gaat het over efficiëntie.” Gaat efficiëntie dan moeilijk samen met wendbaarheid en flexibiliteit?

“In mijn vakgebied gaat het om een aantal prestatievelden die altijd dringen om voorrang. Je wilt natuurlijk lage kosten, maar ook hoge servicekwaliteit. En intussen mag je geen fouten maken, want dat gaat ten koste van efficiëntie. Naast kwaliteit en kosten zijn snelheid, flexibiliteit, betrouwbaarheid en duurzaamheid de belangrijkste prestatievelden. Soms lopen die gelijk op, soms zijn ze tegengesteld aan elkaar. En in die trade-offs moet je keuzes maken.

In de wetenschap kan je overal over discussiëren, maar waar we het allemaal over eens zijn, is de observatie dat de wereld steeds beweeglijker wordt. De omstandigheden waarin organisaties opereren worden in de tijd volatieler, onzekerder en complexer. Zo ontwikkelt de wereld zich naar een snel veranderende omgeving die om aanpassingsvermogen, wendbaarheid en agility vraagt. Vooral in tijden van verstoring of heel veel kleine veranderingen, zoals nieuwe technologie, regulering, producten of toetreders op de markt, ligt – als je moet kiezen – flexibiliteit meer voor de hand dan sturen op kosten. En terwijl we op de langere termijn de noodzaak zien van verschuiving van efficiëntie naar wendbaarheid, zitten veel organisaties nog in het oude denken en gaan ze onvoldoende mee in de tijdsgeest waarin ze opereren.”

Betekent meer wendbaarheid en flexibiliteit ook dat er in de logistieke keten meer samenwerking nodig is?

“Ja, ik wend dan ook elke crisis aan om te zeggen: zie je wel, er is behoefte aan ketensamenwerking. De coronacrisis is natuurlijk wel een crisis van de overtreffende trap. Maar juist dan heb je als organisatie wendbaarheid nodig. Toen de lockdown in maart vorm kreeg, gingen alle organisaties crisisteams inrichten met de belangrijke interne stakeholders. Zij gingen elke dag even praten; wat is er aan de hand, wat gaan we doen? In zo’n crisisteam kan je heel snel beslissingen nemen, ook over zaken waar eerst jaren over werd gehakketakt, zoals het investeren in informatietechnologie. Ineens is dat een ‘no-brainer’ geworden en kan het allemaal. Eigenlijk is het dus zo dat er in korte tijd een agile organisatie is ingericht, waarin issues die jarenlang zijn vooruitgeschoven snel tot beslissingen leiden. Dat is de essentie van wendbaarheid. En de vraag is dan waarom we het eigenlijk niet altijd op die manier doen; waarom is het MT een ander team dan het crisisteam?”

Kan flexibiliteit de economische schade dus beperken?

“Nou, er zijn natuurlijk sectoren waar het nu echt niet goed gaat, omdat de vraaguitval daar dermate hoog is dat er niet tegenop valt te flexibiliseren. Maar bij heel veel andere supply chains zie je dat het gewoon doorgaat; alle spullen liggen gewoon in de supermarkt. Het is heel knap dat we dat zo hebben kunnen organiseren. Het geeft denk ik ook aan dat ketens veel meer in hun vermogen hebben dan wat ze traditioneel doen. Voorwaartse sprongen worden nu heel snel genomen. Maar ja, we hebben er blijkbaar wel een crisis voor nodig om het te kunnen doen. Maar of je iets een crisis noemt of niet, zeker supply chains zullen erop moeten inspelen dat de wereld erg veranderlijk is.”

Hoe kom je in een supply chain tot die flexibiliteit?

“Supply chains bestaan inmiddels uit zoveel verschillende componenten – als je daarin flexibel wilt zijn, vraagt dat om een andere manier van aansturen. Ik kan zelf wel flexibel zijn, maar als ik afhankelijk ben van tien anderen die daar niet in meegaan, leidt het niet tot het gewenste doel. Je zult met de hele keten flexibel moeten zijn. Dat blijkt nog heel lastig en daarom hebben we die crisisteams én goede communicatie tussen alle partijen nodig.”

Welke rol speelt standaardisatie daar volgens u in?

“Standaardisatie is een typische efficiëntie-driver. Doordat we dezelfde taal spreken verstaan we elkaar. We kunnen makkelijker communiceren, hoeven minder af te spreken, zelfs minder samen te werken – allemaal facilitators voor efficiëntie. GS1 standaarden - door afspraken met en tussen bedrijven tot stand gebracht - zijn natuurlijk een enorme winst. Ik zou niet weten hoe we zonder standaarden voor identificatie en productdata de logistiek zouden moeten doen.

Bij variabiliteitsmanagement gaat het om de vraag: hoeveel variabiliteit staan we toe in onze processen? Als management moet je kiezen: wat wil je standaardiseren en wat wil je flexibel maken? Alles flexibel maken is natuurlijk niet te doen; elke klant is dan uniek en je efficiëntie is volledig weg. Je moet je dus voortdurend afvragen voor welke variabiliteit klanten bereid zijn te betalen. Standaardiseren is goed, het probleem is alleen dat in samenwerkingen iedereen zijn eigen standaard de juiste vindt. Het is dus heel lastig is om tot een gezamenlijke standaard te komen – en dat is waar GS1 een belangrijke rol inneemt.”

Moet de keten transparanter worden om op gezamenlijke belangen uit te komen?

“Ja, ik denk dat transparantie het toverwoord is voor een agile supply chain. Aan het begin van de coronacrisis was dat het grote probleem; we wisten niet wie precies in de keten zat en waar bepaalde producten waren. Zeker toen China plat lag, dachten veel partijen dat ze daar geen hinder van zouden ondervinden. Totdat ze erachter kwamen dat ze drie schakels terug in de keten wel degelijk afhankelijk waren van iemand in China die de spullen niet kon leveren. Of: wanneer jij een onderdeel levert aan een fabriek die het assembleert met een onderdeel dat uit China moet komen, hebben ze jouw product ineens niet meer nodig als die onderdelen niet meer geleverd worden.

Dat besef, hoe de keten logistiek in elkaar zit, is natuurlijk erg belangrijk. Als de keten transparant is, zie je dergelijke problemen eerder aankomen. Je kunt dat met scenario-analyses doen om heel flexibel en snel met bepaalde omstandigheden om te kunnen gaan. Transparantie is nodig om voortdurend te kunnen voelen wat er gaande is in de keten, met flexibiliteit kun je daar vervolgens op inspelen. Waar het bij efficiëntie gaat over ‘command & control’, gaat het bij agile over ‘sense & respond’.”

Maakt een groter aantal partijen de keten per definitie logger?

“Om flexibeler en duurzamer te worden, zullen we bepaalde ketens korter moeten maken, met minder spelers erin en dichter bij huis – dat past bij de trend naar meer flexibiliteit en agility. Dat kan het delen van informatie verbeteren. Van de remedies tegen opslingereffecten door grote schommelingen in de vraag binnen een supply chain staat informatie delen op nummer één. Als de retailer zijn informatie goed deelt met de hele keten, is de eindvraag duidelijk en hoeven de ketenpartijen niet continu op elkaar te reageren. Maar nog niet eens de helft van de retailers blijkt bereid zijn informatie te delen. Iedereen wil transparantie, maar data delen is blijkbaar toch iets anders. Er zit dus nog veel wantrouwen in de keten. Terwijl het erom gaat dat je concurrentievoordeel krijgt door de informatie met je ketenpartners te delen. Mensen zijn de bottleneck voor betere samenwerking.”

Technologie en digitalisering spelen intussen een steeds grotere rol. Welke beloftes liggen hierin verscholen?

“De ICT heeft een enorme impact op supply chains, met betere traceerbaarheid en meer productdata. In supply chains heb je drie stromen; producten, informatie en geld. We hebben een periode achter de rug waarin in productstromen veel innovaties plaatsvonden, momenteel wordt vooral in de informatiestromen geïnnoveerd, met blockchain, big data en artificial intelligence. Daarbij kun je met smart contracts de geldstroom beter organiseren. En dat betekent dat je de keten daadwerkelijk anders kunt inrichten. Als ieder product een productpaspoort krijgt, creëer je een ultieme transparantie in de keten, waarmee je de productstroom ‘van zaadje tot karbonaadje’ in kaart kunt brengen.”