De noodzaak van structurele strategische innovatie

Hoe houd je je als bedrijf staande in een markt waarin steeds meer nieuwkomers gevestigde bedrijven uit de markt spelen? Innovatie lijkt een toverwoord in de veranderende economie. Maar wat is nou werkelijk innovatief? En wanneer is innovatie nodig? In het programma Strategic Leadership Program gaat Yousri Mandour in op strategische innovatie. Het devies? Kijk vooral goed om je heen.

Yousri Mandour is al zeventien jaar verbonden aan ICSB, een adviesbureau dat bedrijven adviseert en ondersteunt bij marketing en strategie. ICSB is ontstaan vanuit de Erasmus Universiteit en heeft altijd een band gehad met Nyenrode. ‘We helpen bedrijven naar een klantgerichte toekomst’, zegt Mandour. ‘We doen marktonderzoek en we adviseren bedrijven bij het inrichten van hun dienstverlening naar de eisen van deze tijd.’ Met ICSB komt hij in aanraking met verschillende sectoren. En dat werkt in zijn voordeel. ‘Ik kijk altijd wat er van andere sectoren valt te leren.’

Wat verandert er nou eigenlijk?

Het Strategic Leadership Program op Nyenrode besteedt steeds meer aandacht aan nieuwe businessmodellen en bestaat uit vijf modules van elk twee of drie dagen over een half jaar verspreid. ‘Er komen tal van nieuwe businessmodellen op’, zo licht Mandour het programma toe. ‘Maar wat verandert er nou eigenlijk? Vaak blijkt dat er van de geschiedenis veel valt te leren. Maar technologie heeft ook veel invloed op snelle verschuivingen in de markt. Nieuwkomers spelen bestaande spelers weg. En die laatste groep zit bij mij in de zaal. Want hoe kun je jezelf wapenen tegen die ontwikkelingen?’

‘Het voordeel van nieuwkomers is dat ze niet te maken hebben met bestaande bedrijfsprocessen. Ze hebben geen erfenis, dus kunnen ze snel schakelen en ze durven ook sneller fouten te maken’, zegt Mandour. ‘Grote bedrijven moeten nieuwe activiteiten naast of in plaats van hun bestaande activiteiten ontwikkelen. Die bestaande activiteiten zijn de kurk waarop ze drijven, maar die heeft maar een beperkte levensduur. Daarnaast hebben ze te maken met hun bestaande klantenkring. Daarmee hebben ze iets te verliezen.’

‘Nieuw’ is niet het criterium

Aan de hand van praktijkcasussen merkt Mandour dat bij de meeste deelnemers de schoen wringt bij de organisatie van nieuwe businessideeën en modellen in hun bedrijf, al is ‘nieuw’ niet per se het criterium. Een voorbeeld dat aan de orde komt, is het Liechtensteinse bedrijf Hilti. Dit bedrijf produceert boormachines en aanverwante gereedschappen voor professioneel gebruik. Mandour: ‘Het bedrijf kreeg te maken met goedkopere alternatieven uit Azië. Een natuurlijke reflex is dan om nog betere boormachines te maken, maar het bedrijf koos ervoor om het over een andere boeg te gooien. De afnemer betaalt niet meer voor het bezit, maar voor het gebruik van hun machines. In de jaren zeventig had Xerox ook al zo’n oplossing. Innovatie lijkt wel hip, maar tachtig procent blijkt uit te lopen op een flop. Dan kun je beter risico’s verkleinen door slim te kijken naar iets dat op andere plaatsen ook heeft gewerkt. Niet om te kopiëren, maar om dat toe te passen in het eigen patroon. Hilti zette de leasemogelijkheid kleinschalig in de markt en schaalde vervolgens op.’

Snuffelen en aansluiting zoeken

Bedrijven zouden meer aan de grenzen van de markt moeten snuffelen en zoeken naar aansluiting op de eigen competenties. Daar vraagt de markt ook om, stelt Mandour: ‘Kijk maar naar ontwikkelingen als Über en Airbnb. Dat is oneerlijke concurrentie, maar het is wel realiteit. Ik houd de deelnemers een spiegel voor. Vaak zijn ze te zeer gericht op het halen van targets. Strategische innovatie moet je structureel inbedden in je bedrijf, anders ben je er maar even.’