“Financial moet zijn repertoire verbreden”

Als het aan drs. Jo Vincken, kerndocent verandermanagement bij Nyenrode Business Universiteit en spreker tijdens de Leergang Financieel Leiderschap, ligt, zoeken financiële functies hun meerwaarde vooral in het helpen bij  op de toekomst gerichte vernieuwing. “Dat gaat niet via de achteruitkijkspiegel. Je moet dus als financial je repertoire verbreden.”

“Hoe ik naar de financiële functie kijk?”, herhaalt Vincken de vraag. “Ik ben in het verleden HR-directeur geweest bij diverse bedrijven. Dan kreeg ik toch de indruk dat ze meer op de rem stonden dan vaart maakten. Dat komt ook omdat de financiële functie vaak is ingericht om lopende processen te controleren. Natuurlijk, ik doe met deze generalisering mensen tekort die wel die vooruitziende blik hebben, maar dit is wel over het algemeen mijn indruk. Let wel, het is ook hun functie om bestaande producten, diensten en de bijbehorende processen te monitoren en dat is prima. Financiële beheersing is ook prettig voor een organisatie, maar het wordt minder prettig als het naar ingewikkelde bureaucreatie neigt. En controle is, zeker in deze coronacrisis, slechts een deel van het verhaal.”

Meer beheersingsmaatregelen

Dat terwijl finance-afdelingen tijdens crises de neiging hebben om het te zoeken in nog meer beheersingsmaatregelen, stelt Vincken. “Het is ook goed dat er aan cashflowmanagement en aan scenarioplanning wordt gedaan, maar er kan ook een te veel aan aandacht en energie voor ontstaan. Zodat je niet meer bezig bent met het zoeken naar nieuwe businesses die je door deze crisis helpen. Die businesses liggen bijvoorbeeld op het vlak van het verduurzamen of digitaliseren van je diensten of producten. De nieuwe business kon je nog wel eens de echte toekomst geven, in plaats van achter de komma weten of processen wel of niet verantwoord zijn.”

Tegen voortdurend cijfers rapporteren

“Ik ben niet tegen cijfers”, verontschuldigt Vincken zich. “Zeker niet. Maar ik ben wel tegen voortdurend cijfers ophoesten. Terwijl de activiteiten die meerwaarde bieden en die je uit een crisis helpen, elders liggen. Ik vind dan ook dat finance moet helpen de vlucht naar voren te zoeken. Welke euro is welbesteed op welk toekomstig terrein waar we van meerwaarde voor onze klanten kunnen zijn? Je kunt bij wijze van spreken continu je liquiditeitspositie in de gaten houden en dan toch al rapporterend ten onder gaan omdat je niets hebt ondernomen.”

Het is eerder een wicked issue dat opgelost dient te worden, dan een puzzel. “Een puzzel kun je in een proces vrij lineair oplossen. Dat kan bij een wicked issue niet. Een wicked issue is een probleem dat moeilijk oplosbaar is door onvolledige, tegenstrijdige en veranderende voorwaarden voor de probleemoplossing.”

Een ander repertoire

Een wicked issue vraagt om een veelzijdige aanpak, het liefst in multidisciplinaire teams waar finance ook een integraal onderdeel van is. “Dat betekent ook acteren in onzekerheid. Je weet nog niet alles, maar je probeert wel veel te weten. Dat is niet zozeer een forecast, maar een nowcast. Je probeert op basis van voorspellende data conclusies voor de toekomst te trekken. Zoals het aantal slagboombewegingen kan voorspellen wat de economische activiteit in de toekomst gaat zijn bij een havenbedrijf. Voor die voorspellende waarde heb je niet zozeer financiële data nodig, maar operationele data. Je moet dan als financial dus je repertoire verbreden naar andere indicatoren die van waarde zijn voor de business. Dat is een andere houvast dan de financiële cijfers.”

Waar het beste de euro investeren?

Financieel management is tot nu toe onderdeel van bestaande patronen. “Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg, luidt het gezegde. Dat is niet voor niets. Ik pleit voor financials die in een bedrijf de vraag beantwoorden waar je, gezien het maatschappelijk perspectief en de bestaansreden van het bedrijf, het beste je euro in kunt investeren. Waar krijg je het beste je return on capital? Omgekeerd is de vraag: als we moeten bezuinigen, waar kan je dat dan het beste doen, zodat dat het niet te veel pijn doet.”

Verandermanagement is een modewoord

Verandermanagement, de tak van sport die Vincken beoefent, verwordt soms tot een modewoord. “Dat is spijtig, maar vaak wordt bij verandermanagement alleen hetgeen vermeldt dat over de verandering gaat. Maar als je alleen nadruk legt op de verandering, worden veel medewerkers, onder wie degenen die niet worden geraakt door de verandering, nerveus. Bij een verandering moet je dus ook vertellen wat er niet verandert. Maar dat lijkt, vooral bij reorganisaties, wel een blinde vlek. Alle presentaties met ‘we gaan het helemaal anders doen’, ‘we laten het verleden los’ en ‘luister en huiver’ mogen wat mij betreft de prullenbak in. Mijn motto is: heb respect voor het verleden, wees eerlijk over het heden en schep vertrouwen in de toekomst. Dat zijn de uitgangspunten voor veranderingen.”

Wat is het verandervermogen?

Naast de aanpak van de verandering zelf, heeft Vincken het ook over het verandervermogen van financieel leiders. “Als jij het zelf lastig vindt om te veranderen, hoe verwacht je dan dat medewerkers en hele afdelingen meegaan in jouw verhaal? Mijn eerste vraag aan leiders is dan ook: wanneer heb je voor het laatst iets voor het eerst gedaan? Dat kunnen heel veel leiders niet zo goed beantwoorden. Dat terwijl zij, ook in finance, wel een voorbeeldfunctie hebben. In houding en gedrag zouden ze de eindsituatie van de verandering moeten belichamen.” Het is vaak onder druk van omstandigheden dat mensen wel nieuwe dingen gaan proberen. “De eerste reflex is achteruitlopen, terwijl je als leider iets aan de voorkant moet doen. En anders tegen dingen moet leren aankijken.”

Anders leren kijken

Dat leren anders tegen zaken aan te kijken, kan op diverse manieren. Vincken: “Persoonlijk kun je dingen proberen die je nog nooit eerder hebt gedaan. Ga na waarmee je zou kunnen experimenteren. Nieuwe vakanties, nieuwe cursussen, nieuwe theatervoorstellingen. Zulke ervaringen trekken je uit je comfortzone en leiden tot een groter verandervermogen. Laat dat een inspiratiebron zijn voor je dagelijkse werkzaamheden.” Maar het kan ook zakelijk, dat werken aan het verandervermogen. “Als je in wilt zetten op digitalisering, kun je op bezoek gaan bij bedrijven die daar al heel ver in zijn, zoals Coolblue of Bol.com. Om open minded te blijven heeft de directie van Miele Nederland een schaduwdirectie in het leven geroepen, waar onder andere monteurs en andere medewerkers in zitten. Zij denken mee met de directie over belangrijke ontwikkelingen.”

Weg met financiële targets

Tot slot heeft Vincken het over targets. “Die worden als financiële prikkel ingezet. Vooral sales, om big hairy audacious goals te halen. Ze werken niet. Ze leiden tot werkdruk, tot burn outs en neveneffecten. Je moet je dan ook afvragen of een dergelijk beheerssysteem met financiële targets nog wel van deze tijd is. Ik hoop dat financials er ook vragen bij stellen. Om een voorbeeld te geven: Wat spreekt meer aan? Je gaat de 100 meter hardlopend in 14 seconden afleggen. Dan schat ik als antwoord in dat je zegt dat je dat niet haalt. Het alternatief is: we gaan werken aan jouw gezondheid omdat we jouw vitaliteit belangrijk vinden. Dat gaat over een goed voedingsschema, een goed slaapritme en gerichte beweging en training. We gaan stapsgewijs jouw 100 meter verbeteren zodat je over twee jaar drie seconden sneller bent. Dat laatste appelleert aan wat je zou willen en kunnen. Het eerste is slechts een harde target die niet motiveert.”