Hoe breng je wendbaarheid in een traditionele, controlegerichte organisatie?

Hoewel Rijkswaterstaat (RWS) zeer innovatief te werk gaat, is de organisatie als geheel niet wendbaar genoeg. Maar de wereld verandert in rap tempo en organisaties moeten meebewegen. Anka Schelhaas, strategisch adviseur leiderschaps- en organisatieontwikkeling bij RWS, zocht een manier om die beweging een impuls te geven en kwam uit bij het Behavioral & Cultural Governance Program (BCG) van Nyenrode Business Universiteit. Samen maakten Nyenrode en RWS een incompany-traject op maat voor twintig RWS-medewerkers. 

Schelhaas is binnen RWS verantwoordelijk voor het bevorderen van organisatieontwikkeling vanuit leren, ontwikkelen en veranderen. Ze zocht een leertraject dat aansloot op de behoefte van de organisatie. “We bouwen de mooiste sluizen, waterkeringen en tunnels en durven best risicovolle projecten op te pakken. Maar zeg niet dat we iemand op een andere plek in de organisatie zetten, want dan loopt de boel vast op regels en procedures. Wij kozen voor het Behavioral & Cultural Governance Program, omdat dit programma ingaat op het spanningsveld tussen controle en vertrouwen in organisaties.”

Traject op maat

Nyenrode stemde het programma af op de belangrijkste leerdoelen van de organisatie. Schelhaas: “Onze grootste uitdagingen kwamen perfect terug in de vier grote thema’s van de opleiding: samenwerking in een ecosysteem, heldere en begrepen sturing, wendbaarheid en het creëren van flow en trots binnen je organisatie.”

Door een diverse groep mensen binnen de organisatie te voeden met kennis en tools wilde RWS beweging in de organisatie stimuleren. Er werden twintig deelnemers geselecteerd, elk met een strategische positie binnen diverse lagen van de organisatie. Een van hen was Dorien Jongeneel, directeur bedrijfsvoering en projectbeheersing grote projecten & onderhoud. “Wat ik sterk vond aan dit traject, was de reflectie op onze eigen organisatie. Door de diversiteit in de groep, zowel qua rol als qua denkwijze, waren we vanuit totaal verschillende perspectieven met hetzelfde vraagstuk bezig. Dat zorgde dat het ging leven in de organisatie, het bracht discussie en zette aan tot handelen. Waar je eerst vaak hoorde: ‘Het bestuur moet besluiten’, zijn er nu ook mensen die denken: het bestuur gaat niet besluiten en daar hoeven we ook niet op te wachten.”

Wendbaarheid

Jongeneels werkgroep beet zich vast in het thema wendbaarheid. “Traditionele organisaties zoals de onze schieten vaak in controle modus. In plaats van daar tegenin te gaan, leerden wij kijken wat je ernaast kan doen. Bijvoorbeeld nieuwe structuren opzetten in project- of netwerkverband. Kleine energievuurtjes stoken.”

Schelhaas vult aan: “We leerden onrust herwaarderen. Vroeger dachten we: dit moeten we beheersen. Nu denken we: leuk, een energievuurtje, er komt een zalmsprong aan! Dat is een term uit het programma. Stel je een zalm voor in een kolk. Hij gebruikt de energie en kracht uit de kolk om een sprong omhoog te maken. Roepen dat-ie moet springen, heeft geen zin. Je kan beter de energie versterken en dan springt hij vanzelf. Zo werkt het ook met mensen.”

Inzicht op de S-curve

Het meest memorabele moment van de leergang vond plaats in Utrecht, toen de deelnemers op een levensgrote S-curve gingen staan. De S-curve staat voor de levenscyclus van innovatie, vanaf het moment dat een idee geboren wordt, totdat het verankerd is in de business. Schelhaas: “Sommigen zijn goed in nieuwe ideeën bedenken, anderen in het tot leven brengen daarvan en weer anderen in de controle. De deelnemers verschilden hierin van elkaar en dat leverde een mooie mix op.”

Ze vervolgt: “Die dag stonden alle deelnemers in standje voorwaarts, maar zodra ze een positie op de S-curve moesten innemen op basis van de taak die ze hadden, gingen alle luiken dicht. Je zag dus letterlijk gebeuren wat in de organisatie ook gebeurt: zodra men terug stapt in het eigen werk, vallen verbindingen weg. Pas toen we de taak loslieten en uitgingen van onze denkkracht, ging het weer stromen.”

Droom vormgeven

Hoe hebben de deelnemers geleerd om succesvol te sturen op cultuur, gedrag en veranderkracht in een organisatie? Jongeneel: “Het is juist essentieel om los te komen van het idee dat je moet sturen. Een droom is groots. Zodra je er een plan voor maakt, sla je het plat en loop je gevaar de droom kwijt te raken. Je hoeft niet met de hele organisatie tegelijk stappen te zetten, iedereen loopt in zijn eigen tempo. Laat dat gebeuren, blijf de droom vormgeven en zet de juiste tools in. Bijvoorbeeld door niet alleen feedback te sturen, maar ook feed forward: maak scenario’s om die droom verder in te vullen.”

Schelhaas: “Bij die droom past weer een andere strategische opdracht uit het traject: hoe breng je mensen in flow? Welke elementen helpen om mensen te verbinden aan die droom? Zo waren eigenlijk alle vier de strategische opdrachten complementair. Facetten van hetzelfde, met andere invalshoeken. De modellen en taal uit de opleiding hielpen om alles aan elkaar te rijgen.”