Deze 5 ontwikkelingen kenmerken digitaal leiderschap

De technologische ontwikkelingen gaan snel: big data, robotisering en kunstmatige intelligentie zorgen voor grote veranderingen in de samenleving. Volgens hoogleraar Strategisch Leiderschap Bob de Wit en CEO Michael van Everdingen van Strategy Works hoort bij de nieuwe tijd ook een nieuw soort leiderschap. Zij geven vijf tips om de stap te zetten naar succesvol digitaal leiderschap.

We zijn in een digitaal tijdperk beland met heel andere kenmerken dan de tijd waar we tot voor kort in leefden. Dat heeft gevolgen voor de besluiten die genomen moeten worden en dus ook voor leiderschap, legt De Wit uit.

“Steeds meer dingen gaan steeds sneller veranderen. Over tien jaar ziet de wereld er heel anders uit. Kunstmatige intelligentie zal veel banen doen veranderen en verdwijnen. Denk alleen al aan de zorg: kunstmatige intelligentie kan nu al hetzelfde als een arts, maar dan sneller, met een beter geheugen en met een continu lerend vermogen. Dat betekent dat de opleiding en het werk van artsen gaat veranderen. Ze worden niet overbodig, maar hun werk verandert van inhoud.” Zo zullen veel beroepen veranderen. Alleen al die transitie vereist digitaal leiderschap. Maar wat is dat nou eigenlijk?

Van exploiterend naar explorerend denken

Digitaal leiderschap betekent niet dat je alles van technologie moet weten. Het betekent wel dat je een andere manier van denken moet toelaten, legt Van Everdingen uit. “Managers en leiders zijn gewend om de bestaande situatie met analyses en cijfers te verbeteren. Wij noemen dat ‘blauw’ denken. Als gevolg van nieuwe technologieën zal dat nog beter gaan. Maar een ander gevolg is dat je heel nieuwe businessmodellen krijgt. Je kunt daarmee op hele andere manieren in behoeften voorzien.

Kijk naar verzekeren: dat kan door technologie makkelijk worden opgepakt. Als verzekeraar zal je alles moeten blijven verbeteren om op korte termijn te overleven. Maar als je alleen maar datgene verbetert wat je nu doet, red je het niet op de lange termijn. Je moet ook nadenken over de behoefte die er achter verzekeren zit en op de achtergrond ervoor zorgen dat mensen zekerheid krijgen. Dat noemen we ‘geel denken’: verbeeldingskracht, exploreren en denken vanuit behoeften.

De uitdaging van een goede leider is dat je zowel ‘blauw’ als ‘geel’ denkt. Niet alleen het bestaande verbeteren, maar ook iets nieuws gaan doen. Als je dat niet doet, ben je geen goede leider.”

Een goede leider doet het niet alleen

Het ‘blauwe’ exploitatiedenken en het ‘gele’ exploratiedenken zijn twee totaal verschillende manieren van opereren en denken. “Het is niet de bedoeling dat je die twee processen met elkaar integreert. Je zult ze strikt gescheiden moeten houden.” Dat is een moeilijke stap, geeft Van Everdingen aan. “Leiders van bestaande organisaties zitten daar niet voor niets: het blauwe denken was een goede manier om aan de top te komen. Het is dan niet zo makkelijk om iets erbij te gaan doen wat je nog nooit hebt gedaan.”

Toch heeft iedereen die explorerende eigenschappen van nature in zich, zegt De Wit. “Als je kleuter bent, ben je altijd aan het spelen en exploreren. Dat wordt tijdens je studie ontmoedigd, want dan moet je luisteren en kennis opdoen. In de bedrijfswereld is het exploitatiedenken heel lang de beste manier van denken geweest. We hebben lang in een blauwe golf gezeten: uitgaan van het bestaande model en dat sneller en winstgevender maken. Nu komt er een gele golf die voor een heel andere manier van denken staat. Leiders moeten zich dat ook eigen maken. Een leider hoeft het niet allemaal zelf te doen, maar hij moet het wel snappen.”

Digitaal leiderschap en verschillende generaties

Bij de term digitaal denken veel mensen direct aan millennials en de tieners van nu: die zijn in de digitale wereld opgegroeid en zullen dus wel goede leiders zijn. Maar dat is een misvatting, zegt De Wit. “Het enige wat de jongere generatie als voordeel heeft, is dat zij niet allerlei ballast uit het verleden met zich meedraagt. Ouderen hebben veel ervaring, maar ook een zware rugzak. Elk persoon heeft van nature zijn eigen maximale meerwaarde, of dat nu exploiteren is, onzekerheid managen, opschalen of saneren. Dat werkt voor alle generaties hetzelfde.”

Werken staat niet meer centraal

We staan voor een verandering van tijdperk, zegt De Wit. “Veel mensen denken dat we in een unieke tijd leven. Maar eigenlijk is deze tijd niet zo bijzonder als je het in historisch perspectief plaatst. De industriële samenleving was wel bijzonder: voor het eerst in de geschiedenis bleek volledige werkgelegenheid een haalbaar streven. In de groei van de economie was iedereen nodig. We hebben een systeem gemaakt waarin werken centraal staat. Dat is de basis voor geluk geworden: je verdient geld waarmee je spullen kunt kopen en op vakantie kan gaan. Maar dat gaat veranderen. De volledige werkgelegenheid gaat verdwijnen.

“Fysiek werk wordt vervangen door robotisering en het denkwerk wordt vervangen door machine learning. Dat geeft een andere rol voor mensen. We hoeven dus niet meer 80 uur per week te werken. Jongeren willen dat ook niet meer. De zin van het leven is niet meer werken, maar een gevarieerd geheel van activiteiten waar werk een onderdeel van is. Zo gaat de toekomst eruitzien. En zo is het eigenlijk altijd geweest, tot aan het industriële tijdperk.”

Neem jezelf niet als norm

Een digitaal leider kijkt vooruit. “Het gaat steeds meer om feedforward-denken, niet meer om feedback-denken”, zegt De Wit. “Dat laatste is gebaseerd op resultaten en bestaande cijfers uit het verleden, maar feedforward-denken kijkt naar een visie op de toekomst. Er zijn mensen die het allebei kunnen, maar de meeste mensen zitten aan een van beide kanten. Als leider moet je zorgen dat je een combinatie maakt van mensen van beide kanten.”

De juiste mensen om je heen verzamelen is dus essentieel. Daarin worden nog weleens fouten gemaakt, zegt De Wit. “Leiders hebben de neiging om mensen aan te trekken die zijn zoals ze zelf zijn. Maar je moet boven jezelf uitstijgen en inzien dat je mensen nodig hebt die heel anders zijn dan jij. Dat maakt een goede leider. Een slechte leider is iemand die zichzelf als norm neemt voor goed leiderschap.”