De kracht van je kwetsbaar durven opstellen

In 2017 heb ik samen met collega’s van Deloitte en het Nyenrode Corporate Governance Instituut 22 bestuurders / commissarissen geïnterviewd van met name  beursgenoteerde bedrijven. De interviews gingen over  dilemma’s die zij ervaren.

Allereerst geeft dit een prachtige doorkijk in de momenten die er toe doen voor bestuurders en commissarissen. Bovendien heeft het geleid tot een mooie publicatie, waarin wordt ingegaan op wat bestuurders onder dilemma’s verstaan, welke vraagstukken tot dilemma’s leiden en waar zij houvast vinden bij de omgang met dilemma’s. Zo blijkt dat bij commissarissen de dilemma’s rond acceptatie van het beloningsbeleid het vaakst werd genoemd en bij bestuurders de dilemma’s rond investeringsbeslissingen. Belangrijke governance thema’s en niet verrassend dat deze bovenaan staan gelet op de rol die zij vervullen.
Echter, we merkten na verschillende interviews dat er gewichtige dilemma’s werden besproken, maar telkens vanuit de insteek dat men terugkijkend de juiste keuze had gemaakt. Vervolgens zijn we onze vragen wat gaan veranderen door expliciet in te gaan op keuzes waar men achteraf spijt van had of waar achteraf toch een betere beslissing gemaakt had kunnen worden. Interview na interview bleek dat men dat verwierp of aangaf dat uiteraard achteraf betere keuzes hadden kunnen worden gemaakt, maar dat met de kennis van toen men nog steeds vindt dat toen de juiste afweging is gemaakt.

En dan beginnen mijn wenkbrauwen te fronsen. Kan het zo zijn dat de bestuurders en commissarissen in Nederland altijd zorgvuldige en verdedigbare beslissingen nemen? Ik wil de goede intenties zeker niet in twijfel trekken, maar iedereen leert, staat onder tijdsdruk en hecht tegelijkertijd ook aan status en ego. Mijn gevoel zegt dat uiteraard elke bestuurder en commissaris beslissingen maakt die achteraf gewoon niet zorgvuldig waren, maar blijkbaar hebben we een cultuur waarin het niet gebruikelijk of gepast is om daarover te spreken.

Hoe komt dat nu? Deels wordt dat gevoed door de norm dat in de vergadering van alles besproken kan worden, maar zodra er een beslissing is genomen sluit het bestuur de gelederen en communiceren zij als een eenheid dat achter dit besluit staat. Dat is ook nodig om eenduidigheid van beleid te krijgen. Maar tegelijkertijd gaat daardoor ook een stuk ‘kwetsbaar durven opstellen’ verloren.

En is het wel zo dat tijdens de vergadering alles besproken kan worden? In de interviews vroegen we ook met wie de bestuurder of commissaris de dilemma’s bespreekt en een veelzeggend antwoord was “Met wie bespreek je dilemma’s? Zeker niet met collega-commissarissen!”. Een ander gaf aan “Het is te politiek in en rond de bestuurskamer in de zin dat je vooral moet letten op wat in wiens belang is. Daarom wil ik niet intern sparren over wezenlijke dilemma’s.”
Begrijpelijk, maar ook hier gaat weer wat verloren. Is het voor goede besluitvorming niet juist van belang om te weten met welke twijfels je collega’s in het bestuur rondlopen? Wat hun natuurlijke reacties zijn in crisis situaties? Waar zij s ’nachts wakker van liggen? Vragen waarop ik een positief antwoord zou geven. En deels werd dit ook erkend door de geïnterviewden. Bijvoorbeeld doordat iemand als best practice aangaf dat hij bij lastige kwesties bewust niet in de bestuurskamer afspreekt, maar bij iemand thuis. Een praktische tip om een meer open gesprek te stimuleren.

De studie heeft daarmee ook een waardevolle doorkijk opgeleverd over het belang van cultuur en gedrag binnen organisaties. Wat zijn onze routines bij besluitvorming en hoe draagt dat bij aan wat in de herziene Code Corporate Governance het “stimuleren van een cultuur gericht op lange termijn waardecreatie” wordt genoemd.  Voor wie hier meer over wil weten is een white paper te downloaden en wordt op maandag 12 maart 2018 hierover een event georganiseerd op Nyenrode.
 
Download het white paper met de resultaten over de dilemma’s in de boardroom.