Organisatie 4.0: wat is de betekenis voor HR?

Wat is een organisatie 4.0? Wat houdt die precies in? En waarom is het voor HR belangrijk om hiervan op de hoogte te zijn? Vier sprekers van de collegereeks Organisatie 4.0 geven hier antwoord op. Tijdens de collegereeks krijg je de nieuwste inzichten en handvatten van absolute topexperts. Zij delen hun strategieën om met de juiste instrumenten op een nieuwe toekomstbestendige manier te organiseren.

Ron Meyer, Directeur van Center for Strategy & Leadership en hoogleraar Strategisch Leiderschap bij Tias Business School

“De organisatie 4.0? Die weet de balans te vinden tussen een piramide en een pannenkoek. Vroeger zag je alleen piramides: mensen stonden aan de lopende band en de werkgever controleerde of ze wel goed genoeg werkten.”

“Tegenwoordig zie je weinig lopendebandwerkers, en veel meer dienstverleners en creatievelingen. Die mensen moeten je niet willen aansturen, die moet je faciliteren.”

Zelfsturende teams

“Daarom schoten veel organisaties door in het andere uiterste. Ze gingen werken met zelfsturende teams. Maar die zelfsturende teams hebben een groot probleem: ze zijn helemaal niet in staat zichzelf te sturen.”

“Kijk maar naar de middelbare school, naar de leerlingen die met z’n allen een werkstuk moeten maken. Een van die kinderen doet alles, de anderen wachten tot die ene klaar is. En later, als ze werken in het bedrijfsleven, gaat het precies hetzelfde. Mensen spreken elkaar nergens op aan, geven geen feedback, krijgen ruzie en gaan elkaar vervolgens negeren.”

“En wat doet de organisatie? Die gaat weer terug naar het oude normaal, naar de piramide. In het begin werkt dat inderdaad een heel stuk beter, maar na een tijdje blijkt het nadeel. Confronteer mensen met een strakke aansturing, en ze houden op met denken.”

Een pizza

“De organisatie 4.0 biedt een derde weg: geen piramide, geen pannenkoek, maar een pizza. Wat het verschil is met een pannenkoek? Een pizza is net zo plat, maar heeft wel een stevige bodem, en die bodem zie je ook bij de organisatie 4.0.”

“Nee, je drijft mensen niet met geweld in de goede richting. En nee, je roept ook niet tegen hen dat ze zichzelf maar moeten gaan sturen. In plaats daarvan zorg je ervoor dat mensen de competenties hebben om samen te werken. En als ze die hebben verworven, kun je ze alsnog vrij laten. Pas dan kunnen ze zichzelf sturen.”

Michael van Everdingen, Chief Executive Officer van Strategy Works

“Stel, je bent de HR-directeur bij een autoschadeverzekering. Waarschijnlijk volg je dan het nieuws over Tesla’s zelfrijdende auto’s – en waarschijnlijk maakt dat nieuws je onrustig. Want nu al maken die zelfrijdende auto’s veel minder brokken dan jijzelf, en de komende jaren worden ze alleen maar beter.”

“Oké, het zal nog even duren voordat iedereen dat ook beseft en de maatschappij eraan toe is, maar dan gaat het ook heel snel. Want voor je het weet, kunnen zelfs mensen zonder rijbewijs schadevrij rijden. Voor een autoschadeverzekeraar is dat natuurlijk slecht nieuws.”

Digitaliseren

“Veel bedrijven denken dat ze deze onweersbui kunnen omzeilen door te gaan digitaliseren. Maar helaas… ze vullen dat begrip verkeerd in. Als ze worden geconfronteerd met technische vernieuwingen die hun business totaal overhoop gooien, storten ze zich op hun processen. Ze ontwikkelen bijvoorbeeld een app waarmee klanten sneller kunnen betalen, of ze zetten hun formulieren voortaan op het web. Maar als je blijft innoveren op het bestaande, ga je heel efficiënt de dood tegemoet.”

“En dat is precies wat HR moet benadrukken. Die moet aan de directeur vragen: weet je eigenlijk wel wat er op je afkomt?” – en in de meeste gevallen is het antwoord natuurlijk ‘Nee’. Vervolgens is het zaak om die directie warm te maken voor compleet nieuwe businessmodellen.”

“Stel, jij verkoopt ijs in Mexico, maar de verkoopcijfers gaan drastisch omlaag. Dan zou je bijvoorbeeld kunnen besluiten om al je medewerkers op te leiden tot producenten. Geef ze toegang tot een blockchain en een 3D printer, en ze maken hun eigen ijs, vanuit huis. Dat is het soort creativiteit dat HR moet overbrengen op de directie. Pas dan creëer je een organisatie 4.0.”

Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan Nyenrode Business Universiteit

“Ik zie een paradox. Aan de ene kant haalt de organisatie 4.0 een streep door de baan voor het leven, een baan waarbij de medewerker gebeiteld zit. De vraag is niet langer: wat kan de organisatie doen voor een medewerker, maar wat gaat de medewerker doen voor de organisatie? De organisatie ziet het aanwezige talent als kans.”

“De medewerker is hierdoor een levende optie geworden. Een optie voor de organisatie om er iets aan te hebben. Dit lijkt wat hard en zakelijk, maar voor de medewerker is dit nieuwe denken eveneens een kans. Een kans om tot bloei te komen. Dat is immers voor beide partijen dan winst? De arbeidsrelatie werkt zo naar beide kanten. Een gezonde arbeidsrelatie is een gebalanceerde win-win situatie.”

Iedereen als volwassene behandeld

“Van een baas die boven je staat, is in een organisatie 4.0 geen sprake. In de schaduw van een ander kunnen mensen immers niet goed groeien. In een organisatie 4.0 wordt iedereen als volwassene behandeld om iedereen tot zijn or haar recht te laten komen. Arbeidsrelaties zijn ook van dien aard.”

“Dit vereist andere denkpatronen en ander gedrag van managers. In een kantoortuin was leidinggeven zichtbaar gedrag. Tegenwoordig beseffen mensen dat zij weliswaar door een manager worden ingezet, maar dat is nog niet hetzelfde als hen aanzetten. Een manager van nu moet er niet zozeer voor zorgen dat mensen aan het werk zijn, maar dat zij iets doen waardoor zij opgaan in het werk en zodanig bezig zijn dat zij de tijd vergeten.”

Energie tussen mensen

“Een belangrijke factor hierbij is de tussenkracht, de energie tussen mensen. Het is die energie die mensen aanzet. Laatst heb ik daar een mooi voorbeeld van gezien. Ik was op werkbezoek bij een organisatie die tevens als sociale werkplaats fungeert. Het was geweldig om te zien hoe enthousiast daar werd gewerkt. Met glimmende ogen en vol trots waren ze bezig in de tuin en keuken. Het was overduidelijk dat dat enthousiasme werd veroorzaakt door hun manager.”

“Een van de jongens liet per ongeluk een emmer water vallen. De hele vloer stond blank. Geen drama, maar wel vervelend natuurlijk. En die jongen was duidelijk van streek. Maar de manager loste het fantastisch op. Hij gaf hem een glas water en zei: ‘Geeft niks. Kan gebeuren. Ga maar even zitten’. Ondertussen dweilde hijzelf de boel op. Na afloop zei de manager tegen hem: ‘Morgen jij weer!’ en ze gaven elkaar een high five. Dat is de tussenkracht, dat is de organisatie 4.0.”

Mike Hoogveld, adviseur en auteur van ‘Futureproof’

“Het gaat goed in Nederland, en dat biedt niet alleen maar voordelen. Want innovatie… daar lopen we niet mee voorop. Natuurlijk, er zijn wat startups die hierin uitblinken, en onze Landbouwuniversiteit in Wageningen heeft terecht een grote naam.”

Patenten

“Maar als je kijkt naar het aantal patenten, lopen we ver achter bij China, Israël en de Verenigde Staten. Veel van onze organisaties streven vooral naar het behoud van de status quo.”

“Geen probleem, zou je zeggen. Want zolang alle concurrenten op hun lauweren blijven rusten, kun je dat zelf ook doen. Maar helaas, die redenering gaat niet op.”

“Want bedrijven als Google en Amazon breiden hun activiteiten uit tot in ons land. En die activiteiten… dat zijn er vele. Omdat dit soort techgiganten beschikken over een enorme hoeveelheid klantdata, kunnen zij allerlei uiteenlopende branches disrupten, van supermarkten tot banken en verzekeraars.”

“Als HR manager is het belangrijk dat gevoel voor urgentie over te brengen op de directie. Stel de board een aantal vragen. Wat is ons toekomstbeeld? Hanteren wij een strategie die adaptief genoeg is om de disruptie te overleven? En beschikken wij over mensen die hier een bijdrage aan kunnen leveren?”

Tikkie

“Ik ken diverse organisaties bij wie die boodschap is geland. Neem ABN AMRO. Daar verkondigt de directie al jarenlang dat de enige constante bestaat uit verandering. Dat leidde bijvoorbeeld tot de lancering van Tikkie.”

“Niet alleen was dat een technologisch nieuwtje – een app – het was ook een verandering in mentaliteit. Want Tikkie is niet alleen bestemd voor klanten van ABN Amro, maar voor iedereen. Dat is een voorbeeld van de organisatie 4.0, van een organisatie die niet alleen bezig is met overleven, maar met zichzelf te vernieuwen.”