Plannen als planning onmogelijk is: scenario-analyse

Logistiek en supply chain management zijn grootgebruikers van planning. Met behulp van een geavanceerde forecast wordt de goederenstroom optimaal aangestuurd. Maar wat te doen als de toekomst inherent onvoorspelbaar is zoals nu bij de coronacrisis? De keten zal dan op een hele andere manier bestuurd moeten worden; scenario-analyse is daarbij een onmisbaar hulpmiddel.

Mist

Regeringen zien zich bij de coronacrisis voor een ongelofelijk moeilijke opgave gesteld; er moeten verregaande beslissingen worden genomen waarvan het effect onzeker is en pas op de wat langere termijn duidelijk wordt. Het wordt daarom wel vergeleken met ‘sturen in de mist’,.of, zoals premier Rutte stelt: “Met 50 procent van de kennis moeten we 100 procent van de besluiten nemen”. In het zeer strak georganiseerde Nederland, waar onder het motto ‘pech moet weg’ heel veel wetten, regelingen en procedures zijn om zaken strak te laten verlopen, voelt dat buitengewoon ongemakkelijk.

Verstoord

Iets dergelijks geldt voor de (internationale) logistiek en supply chain; ook hier veroorzaakt het COVID-19-virus een gigantische onzekerheid. Hele regio’s leven voor kortere of langere tijd in een ‘lockdown’, waardoor zowel vraag als toeleveranties ernstig verstoord worden. Toiletpapier is opeens niet meer aan te slepen en bloemen en planten worden nauwelijks meer afgezet. Typische vragen zijn dan: ‘Hoe lang houdt het hamsteren aan en wat is het effect van de stockouts?’ en ‘Hoe groot is het grondstoftekort en welke alternatieven zijn er?’

Sense & respond

Vragen stellen is makkelijk, ze beantwoorden een stuk moeilijker. Zeker op de korte termijn. De historische data geven simpelweg onvoldoende inzicht bij deze heel specifieke periode. In feite is de bodem weggevallen onder het veelgebruikte besturingssysteem ‘command & control’. Vanuit de theorie is al vaker op dit probleem gewezen. Immers, de bedrijfsomgeving is langzaam maar zeker in toenemende mate volatiel, onzeker en complex. Daardoor wordt een ander besturingsparadigma, namelijk ‘sense & respond’ noodzakelijk. Op zich is dat geen nieuws. Maar vele organisaties vonden het nog te vroeg om de fundamentele veranderingen die daarbij horen ook echt door te voeren. Deze crisis kan daarin wellicht een doorbraak forceren.

Predict & prepare

In een hoog onzekere omgeving is het van belang dat een organisatie wendbaar (agile) is, dus snel en flexibel kan inspringen op snel wijzigende omstandigheden, qua volume, qua materiaalgebruik, qua afzetmarkten, qua productportfolio, qua leveranciers etc. Samenwerking in, en informatiedelen tussen, ketenpartners is daarbij essentieel. Maar zelfs een agile organisatie kan niet zonder een goede voorbereiding en het nadenken over wat de toekomst op middellange termijn kan brengen. Hiervoor wordt vaak de term ‘predict & prepare’ gebruikt. Scenario-analyses zijn daartoe een eenvoudig maar krachtig instrument.

Wat als?

In essentie bestaat scenario-analyse uit een viertal stappen. De eerste stap is om in kaart te hebben van hoe de integrale aanbod- en vraagketen er precies uitziet; wie zijn de belangrijke spelers en wat zijn de belangrijkste parameters waarop door die organisaties wordt gestuurd? De tweede stap is het maken van een risicoanalyse (waarbij zowel naar bedreigingen als naar kansen gekeken moet worden). Door het stellen van ‘wat-alsvragen’ kunnen allerlei situaties (de scenario’s) op gestructureerde wijze worden besproken, doordacht (hoe zal iedereen reageren?) of zelfs doorgerekend. Omdat er nu eenmaal heel veel dingen kunnen gebeuren, is het van belang om die scenario’s eruit te lichten waarbij ‘kans x impact’ relatief hoog is.

Tijd nemen

Een derde stap is om van de belangrijkste scenario’s te bepalen hoe hiermee om te gaan. Dit is vooral van belang als acties ruim voordat het scenario zich voordoet al ingezet moeten worden; dus om ‘de tijd gebruiken als je de tijd hebt’. Hierbij gaat het niet alleen over de eigen acties, maar zeker ook over afspraken met de ketenpartners. De vierde stap is het eerst bepalen en daarna monitoren van de zogenoemde ‘early indicators’. Sommige situaties ontstaan als een donderslag bij heldere hemel, maar de meeste dienen zich toch onderhuids al enige tijd aan. Het is de kunst dergelijke indicaties zo vroeg mogelijk op te pikken, zodat er een versnelling gegeven kan worden aan de acties die bij een scenario horen.

Uitdaging

Welbeschouwd is scenario-analyse een relatief eenvoudig te gebruiken instrument. En er is ook de nodige ervaring mee, bijvoorbeeld bij overheden die zich moeten voorbereiden op allerlei mogelijke incidenten en daar draaiboeken voor hebben ontwikkeld. De uitdaging zit hem echter niet in het scenario-analyse-instrumentarium als zodanig, maar in de bereidheid van de gebruikers om met vaste regelmaat proactief te handelen terwijl er geen urgentie is. En ook in hun bereidheid toe te geven dat ze nooit echt ‘in control’ kunnen zijn. Het valt voor veel managers niet mee om te aanvaarden dat beslissingen die gegeven de scenario-analyse op zich ‘goed’ zijn uiteindelijk toch verkeerd uitpakken. Anders gezegd: scenario-analyse neemt de onzekerheid niet weg, maar maakt die vaak wel (veel) beter hanteerbaar.