Reshoring is geen eenvoudige oplossing voor huidige ketenproblemen

Zelden hebben logistieke ketens zo veel aandacht getrokken als de laatste tijd. Tekorten leggen hele fabrieken stil, de prijzen rijzen de pan uit en schappen blijven leeg. Bij het zoeken naar de oorzaken wordt al snel gewezen naar de ‘just in time supply chains’ die veel te kwetsbaar zouden zijn gebleken. De oplossing? Ketens moeten weer resilient (veerkrachtig, robuust, flexibel) worden.

Minder afhankelijkheid van het machtige China

‘Reshoring’ (ook wel nearshoring genoemd) wordt de laatste tijd vaak beschouwd als een wenkend perspectief; naast nostalgische gevoelens gaat het dan ook over meer werkgelegenheid in Europa, over minder vervuilend vervoer en minder afhankelijkheid van bijvoorbeeld het machtige China. En het wordt gezien als een oplossing voor de vele problemen waar ketens op dit moment mee te maken hebben; immers als alles dichter bij huis is heb je meer overzicht en ben je niet zo afhankelijk van de ver-van-je-bed partijen.

Nadelen reshoring

Natuurlijk zijn dit allemaal evidente voordelen van Reshoring. En uiteraard kan Reshoring onder bepaalde voorwaarden ook een uitstekende keuze zijn. Maar hier geldt ook ‘elk voordeel heb zijn nadeel’. Reshoring is een strategische keuze met verregaande gevolgen die niet onderschat mogen worden; het zet de hele logistieke keten op zijn kop – zowel aan de toeleverzijde (inbound logistics) als aan de vraagkant (fysieke distributie). Het is een fundamentele verandering waarbij je zeker niet over één nacht ijs kunt gaan. Wellicht daarom zijn er ook nog niet heel veel voorbeelden van organisaties die Reshoring al succesvol hebben toegepast.

Fashion

Onlangs kwam C&A in het nieuws met het feit dat ze de spijkerbroekenproductie terug naar Europa haalde. Mooi voorbeeld van Reshoring dus? Zeker. Maar hier moet wel bedacht worden dat het slechts om een heel klein gedeelte van de spijkerbroekenproductie ging, dus op zijn best een ‘eerste stap’ is. Binnen de Fashion concurreert C&A onder andere met zeer succesvolle Zara. En dat is een organisatie waarbij het hele supply chain concept is gebouwd op wat zij hebben genoemd ‘fast fashion’: vraaggerichte productie in kleine batches in Europa en een geïntegreerde keten om zo snel op modetrends te kunnen reageren. 

Voorbeeld

Dit voorbeeld toont fraai aan dat productie in Europa enorme voordelen kan hebben op het gebied van responsiviteit (snelheid en flexibiliteit) ten aanzien van de marktvraag. En dat de supply chain moet worden ingericht op de manier waarop de organisatie wil concurreren. Maar ook dient opgemerkt dat het fundamenteel verbouwen van een bestaande supply chain is natuurlijk heel wat anders is dan het inrichten van een nieuwe. Natuurlijk, niets is onmogelijk en als je echt wil of als het echt moet, dan kan het ook. Maar er geldt wel: bezint eer ge begint.

Turbulentie

Wanneer vormt Reshoring dan wel een oplossing voor de onmiskenbare huidige supply chain problemen? Om dit te beantwoorden moeten we eerst bezien of we met een incident of met een structureel probleem te maken hebben. Dat zal voor verschillende supply chains verschillend zijn. Wel kunnen we constateren dat de turbulentie (volatiliteit, onzekerheid, complexiteit) door de decennia heen in vele ketens alleen maar aan het toenemen is. En dat in die zin de huidige supply chain crisis slechts één uiting van de overtreffende trap is van een langjarige onomkeerbare trend.

Wendbaarheid

Indien we constateren dat de omgeving waarin organisaties inherent turbulent is, dan zullen we onze ketens daar ook op moeten inrichten. Aan de vraagzijde zullen we responsief moeten zijn en aan de toeleverzijde zullen we resilient moeten worden. Als beide tegelijkertijd geldt dat spreken we van wendbare ketens (agile supply chains). Het is van belang om op te merken dat de inrichting van een wendbare keten fundamenteel anders is dan die van verreweg de meeste huidige ketens, immers deze zijn doorgaans gebouwd op efficiëntie (zo laag mogelijke kosten). Outsourcen en Ofshoring is daar een typische uiting van: het verre Oosten kan massaproductie nu eenmaal veel efficiënter organiseren dan Europa.

Anti-fragiel

Er zijn vele methodes om de benodigde resilience te verkrijgen. Traditionele methodes zijn het aanhouden van extra voorraden, een flexibele capaciteit en meervoudige toeleveranciers. Maar er zijn ook alternatieven gebaseerd op de basisconcepten van wendbaarheid. En die gaan allemaal over het versterken van de relaties tussen ketenpartners.

In de literatuur wordt dit wel ‘anti-fragiel’ genoemd: hierbij wordt de keten juist sterker van elke keer als er ‘spanning’ op de lijn zit. In essentie zijn concepten als Lean en Ketensamenwerking gebouwd op het voortdurend gezamenlijk analyseren van de situatie en daar voortdurend verbeteringen in aanbrengen. Zo zijn er binnen Zara teams geformeerd waar Inkoop, Ontwerp, Productie en Logistiek gezamenlijk beslissingen nemen. Ook wordt alle relevante informatie uit de winkels onmiddellijk met de hele keten gedeeld. Juist doordat elk incident wordt beschouwd als een leermoment worden ze steeds beter.

Goedkoper

Het grappige is dat deze alternatieve werkwijze uiteindelijk niet alleen leidt tot sneller en flexibeler en betrouwbaarder (dus meer resilient en responsief), maar ook, heel verrassend, tot lagere kosten. Zara’s model is in die zin superieur aan die van concurrerende kledingmerken. Kosten van productie in kleine batches in Europa is natuurlijk veel duurder dan massaproductie in het Verre Oosten. Maar doordat de voorraden en de overschotten veel kleiner zijn, is de hele keten alsnog goedkoper uit. Met andere woorden, Reshoring is hier geen doel op zich, maar een onderdeel van het gehele ketenontwerp; een middel om een doel te bereiken die samen met de andere onderdelen tot concurrentievoordeel kan leiden.

Duurzaamheid

Een ander vaak genoemd voordeel van Reshoring is duurzaamheid. De korte ketens en local-for-local zijn hiervan een mooie voorbeelden. Maar Reshoring is niet per se duurzamer; om te bepalen of dat zo is zal naar de integrale end-to-end keten moeten worden gekeken.

Bijvoorbeeld heeft productie in China soms grote voordelen omdat de grondstoffen daar ook vandaan komen en die naar Europa halen is niet echt duurzaam. Kortom, het duurzaamheidsargument is uiteraard belangrijk en zal steeds belangrijker worden, maar die constatering op zich is onvoldoende om direct Reshoring op het schild te hijsen als het te prefereren alternatief.

Conclusie

De conclusie is dat het herdenken van de strategie ten aanzien van de end-to-end supply chain altijd verstandig is. Zeker in sommige sectoren zal een meer resilient en/of meer responsieve supply chain heel wenselijk zijn. Een onderdeel daarvan kan Reshoring zijn. Maar het is een tamelijk ingewikkelde manier om dat te bereiken wat je wil en als je het al doorvoert dan kan het geen ‘stand-alone’ beslissing zijn maar een onderdeel van een overall ketenstrategie. Het is sowieso ook van belang om ook alle alternatieve methodes te onderzoeken. En een meer intensieve vorm van ketensamenwerking zou op die onderzoeksagenda niet mogen ontbreken.