Raad van Commissarissen moet onderbuikbeslissingen bij bestuurders voorkomen

Een commissaris of toezichthouder kan op vijf manieren zorgen dat bestuurders beter doordachte besluiten nemen en minder op onderbuikgevoel afgaan. Dat blijkt uit het onderzoek van Joep Steffes die vandaag promoveert aan Nyenrode Business Universiteit. Hij ontwikkelde een model waarmee hij een praktische oplossing biedt voor een veelvoorkomend probleem: “meer dan de helft van de strategische beslissingen van bestuurders pakt namelijk verkeerd uit”, aldus Steffes.

Verkeerd besluit met impact 

Meer dan twee derde van grote projecten mislukt door verkeerde beslissingen (bron: Standish Group). Een recent voorbeeld hiervan is de Noord-Zuidlijn of de toeslagenproblemen bij de Belastingdienst. Maar ook bij productontwikkeling kosten verkeerde keuzes veel tijd en geld. Jaarlijks worden ruim 30.000 producten gelanceerd, maar 80 % hiervan faalt, zo blijkt uit het onderzoek van Steffes. 

Verkeerde strategische besluiten komen in alle sectoren voor. Het gaat in elk geval om complexe beslissingen onder tijdsdruk, waar verschillende, soms tegenstrijdige, belangen spelen. Bijvoorbeeld wel of niet een nieuwe markt betreden, een fusie of belangen als werkgelegenheid en milieu. Kortom: besluiten met impact. “En dat is zonde,” aldus Steffes, “want een weloverwogen besluit kan veel tijd, geld en mankracht schelen”. Steffes’ model helpt commissarissen en toezichthouders om scherper en dichter op de besluitvorming te zitten, waardoor bestuurders rationeler keuzes maken. 

Een belangrijke taak 

Steffes licht zijn onderzoek toe: “Zulke beslissingen vragen om meer dan automatisme, snelheid en intuïtie. Dat leidt immers niet altijd tot de beste uitkomst. Dat bleek bijvoorbeeld bij de bankencrisis of de teloorgang van Kodak of Nokia als marktleider in mobiele telefonie. Toch zorgen tijdsdruk, groepsdynamiek, onvolledige informatie of overmatig optimisme vaak dat bestuurders onvoldoende beslissen op basis van ratio, wat meer tijd en inspanning vergt. Omdat mensen van nature niet geneigd zijn om zichzelf hierop te corrigeren (en bestuurders dus ook niet), ligt hier een belangrijke taak voor de toezichthouder of commissaris”.  

Vijf stappen  

Afhankelijk van de rol van de Raad van Commissarissen (werkgever, adviseur of bijvoorbeeld controlerende rol, toezichthouder) bestaat de strategie van Steffes uit vijf stappen die in deze volgorde genomen moeten worden. De eerste stap is kijken naar de motivatie van bestuurders. Denk in de werkgeversrol bijvoorbeeld aan de selectie van bestuurders op intrinsieke motivatie. Bij de volgende stap is het van belang het denkvermogen van de bestuurder te versterken, zodat hij of zij de zaak uit een andere hoek kan bekijken en bijvoorbeeld niet alleen focust op aandeelhouderswaarde.  

Als de eerste twee stappen niet werken, bestaat de volgende uit het maken van afspraken over de manier waarop beslissingen genomen worden door regels en governancestructuren. Daarna volgt monitoren, in de adviesrol bijvoorbeeld door scenario’s te maken. Tot slot is de laatste stap de context veranderen om op een andere manier naar een beslissing te kijken. Dit kan leiden tot een andere keuze. Steffes geeft een voorbeeld: “Bekijk je een issue over topsalarissen bijvoorbeeld vanuit internationaal of een maatschappelijk perspectief? Dat is bepalend voor je besluit”. 

Old boys network verdwijnt 

Steffes heeft voor zijn onderzoek onder andere gekeken naar de rol van de Raad van Commissarissen bij DSB Bank, Eriks, Meavita en het ROC in Leiden. Bij de laatste zorgde een onderschat huisvestingsproject en een passieve rol van de RvC bijna voor een faillissement. “Terwijl vroeger de rol van commissaris een erebaan was die je werd toegeschoven vanuit het old boys network, moet je nu echt kennis en kunde in huis hebben om deze rol te vervullen. Je moet goed snappen hoe de besluitvorming werkt. Als je vanuit deze rol meer inspeelt op het gedrag van de bestuurders, leidt dit tot betere beslissingen,” zegt Steffes. “Die beslissingen kunnen niet alleen van waarde zijn voor de aandeelhouders of de organisatie, maar ook maatschappelijke voordelen opleveren.”