De supply chains staan al een tijdje onder enorme druk door de verschillende crises die de wereld teisteren. Strategische keuzes en leiderschap vanuit het bedrijfsleven zijn nodig voor het realiseren van robuuste en wendbare supply chains. Wat is daarvoor de beste aanpak? Deskundigen geven hun visie.
De coronacrisis, de klimaatcrisis, de oorlog in Oekraïne, de energiecrisis, de stikstofcrisis… Dit zijn maar een paar voorbeelden van de vele crises waar de wereld mee te maken heeft. Supply chains staan onder behoorlijke druk. Evofenedex legde vier deskundigen een belangrijk vraagstuk op hun vakgebied voor.
Edgar Karssing: “Samenwerken wordt spannender wanneer het tegenzit.”
Geopolitieke onrust versterkt de verschillen tussen economieën, terwijl handel juist afhankelijk is van goede relaties. Welke rol zal de geopolitieke onrust spelen in de handel? En wat betekent dat voor het bedrijfsleven?
Edgar Karssing, hoogleraar filosofie, beroepsethiek en integriteitsmanagement aan Nyenrode Business Universiteit: “Samenwerken is gemakkelijk als alles goed gaat, de omstandigheden meezitten en ieder zijn winst kan pakken. Het wordt spannender wanneer het tegenzit, bijvoorbeeld door logistieke problemen in de nasleep van een pandemie, of door handelsbeperkingen als gevolg van geopolitieke spanningen. Het zijn de beslissende momenten van de samenwerking. Kiezen we voor elkaar of is het ieder voor zich?
Het zijn de momenten waarin je elkaar ten diepste leert kennen, waarin je kan laten zien waar je voor staat, waarin je merkt waar de ander voor staat. Dan helpt het als je vooraf in de relatie hebt geïnvesteerd, niet alleen transactioneel (met als grondslag what’s in it for me) maar ook relationeel (what’s in it for us). In slechte tijden leer je je vrienden kennen. Daarmee zijn ‘de beslissende momenten’ ook een investering in de toekomst: daar leg je het fundament voor een goede samenwerkingsrelatie waarin partijen elkaar iets gunnen en de ander niet zomaar laten vallen.”
Pieter Klapwijk: “Vergaande circulariteit wordt de basis voor het SCM-vakgebied.”
Supply chain management heeft zich ontwikkeld tot een vakgebied waarin efficiency en effectiviteit in een sterk geglobaliseerde en gespecialiseerde wereld leidend zijn. Dit tijdperk lijkt nu voorbij. Wat is volgens u de volgende fase waar we naartoe gaan?
Pieter Klapwijk, emeritus professor supply chain management economics and supply chain finance aan Nyenrode Business Universiteit: “Traditioneel richtte supply chain management (SCM) zich vooral op efficiency en effectiviteit van de ‘maakprocessen’ in een geglobaliseerde en gespecialiseerde wereld. De resulterende lean-ketens zijn te beschouwen als lopende banden die zich uitstrekken over verschillende landen en continenten met een toenemend aantal gespecialiseerde werkstations. De resulterende kwetsbaarheid voor verstoringen is dan ook enorm.
Door een veelheid aan ontwikkelingen lijkt dat tijdperk nu voorbij te zijn. Ten eerste zijn de op maakprocessen gerichte lineaire supply chains niet langer acceptabel. Immers, die converteren (schaarse) grondstoffen naar afval. Vergaande circulariteit wordt daarom de basis voor het SCM-vakgebied. Producenten houden daarbij de verantwoordelijkheid om alle geproduceerde producten aan het eind van de levenscyclus terug te brengen naar de oorspronkelijke grondstoffen. Deze ‘einde’-verantwoordelijkheid van de producenten zal in toenemende mate leiden tot het aanbieden van producten as a service. Producenten blijven dan direct of indirect verantwoordelijk voor hun producten gedurende de hele levenscyclus.
Een tweede uitgangspunt voor het SCM-vakgebied is of wordt resilience, oftewel het minder kwetsbaar zijn voor mogelijke verstoringen. Het gaat hierbij niet alleen om operationele procesverstoringen (schepen in het Suezkanaal), maar ook om geopolitieke varianten zoals we die recent veel ervaren. Verreweg het belangrijkste middel om resilience te bewerkstelligen is redundantie (overvloed). Dat komt erop neer dat supply chains zo ontworpen moeten worden dat er op elk niveau alternatieven zijn. Dus altijd meerdere (mogelijke) leveranciers voor alle benodigde onderdelen of processen. Dat lukt uiteraard alleen maar goed als er bij die leveranciers daadwerkelijk en regelmatig wordt afgenomen. Is lean dus niet meer belangrijk? Wel degelijk, maar dan ingebed in ketens die resilient en circulair zijn.
Henk Volberda: “Ik pleit er in ieder geval voor dat bedrijven echt aan de slag gaan met sociale innovatie.”
Personeelstekorten vormen een chronisch probleem voor het bedrijfsleven, en technologisch zijn er grote kansen om bijvoorbeeld robots in te zetten in productieprocessen en magazijnen. Dit gaat om technologische innovatie. Welke rol dicht u toe aan uw expertise – sociale innovatie – voor de komende jaren?
Henk Volberda, hoogleraar strategie en innovatie aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam: “Sommige bedrijven denken na over de lange termijn en investeren bijvoorbeeld in research and development en in talentontwikkeling van personeel, en hebben vaak een maatschappelijke doelstelling. Bedrijven die openstaan voor nieuwe technologieën en een visie hebben voor de lange termijn, zijn de bedrijven die niet bang zijn om geld te investeren in hun toekomst.
Zo is het toepassen van robots en kunstmatige intelligentie een vorm van technologische innovatie. Maar of deze technologische innovaties daadwerkelijk leiden tot productiviteitsverhoging wordt in grote mate bepaald door sociale innovatie. Het vereist een heel andere leiderschapsstijl, manier van organiseren en manier van inrichten van arbeid. Een inventie zoals een nieuw softwaresysteem hoeft niet noodzakelijk te leiden tot innovatie. Een inventie moet worden opgepakt binnen de onderneming, mensen moeten het omarmen. Op deze manier halen we pas echt winst uit technologische innovaties. Een innovatief bedrijf presteert beter en geeft medewerkers meer plezier in hun werk. Ideeën ontstaan vaak van onderop. Medewerkers hebben interacties met klanten en leveranciers, en komen zo op ideeën. Daarom is het cruciaal is dat er ‘lummeltijd’ is, tijd waarin je naast je bestaande activiteiten kan nadenken over hoe je dingen anders kunt doen.
Ik pleit er in ieder geval voor dat bedrijven echt aan de slag gaan met sociale innovatie. Uiteindelijk heeft iedereen daar baat bij. Je kunt als bedrijf wel investeren in robotisering en kunstmatige intelligentie als eerste stap naar vernieuwing, maar innovatie is uiteindelijk mensenwerk. Je kunt nog zo’n mooie technologie verzinnen, maar als mensen er niet mee willen werken, werkt het niet. Uiteindelijk wordt 25 procent van het innovatiesucces bepaald door investeringen in technologie. Daarentegen wordt maar liefst 75 procent van het innovatiesucces bepaald door je leiderschapsstijl, manier van organiseren en manier van inrichten van de arbeid.”
Michel van Buren: “Je moet in een keten ook de kracht van het collectief gebruiken: de collectieve intelligentie.”
Veel supply chain professionals hebben te maken met stijgende grondstofprijzen en andere disrupties. Dit vraagt toch om veel meer hiërarchische sturing? Waarom is er dan toch een pleidooi voor meer regie op ketenniveau?
Michel van Buren, oprichter en eigenaar van BLMC, en 22 jaar specialist in supply chain consultancy en interim-management: “Momenteel worden we geconfronteerd met extreme grondstoffentekorten, maar niet alleen dat. De wereld is zeer instabiel. Daarom zijn er twee dingen die gedaan moeten worden. Op de eerste plaats is inderdaad meer sturing noodzakelijk. Een sterke leider die duidelijk maakt dat het doel niet onderhandelbaar is en dat daarvoor een oplossing gevonden moet worden. Niks doen is geen optie, er moeten meerdere alternatieven bedacht worden. Dus je moet directief zijn en een duidelijk doel stellen. Net zoals Kennedy deed met zijn reis naar de maan.
Maar je moet in een keten ook de kracht van het collectief gebruiken: de collectieve intelligentie. Als je de vergelijking maakt met de uitdaging bij de reis naar de maan, kun je die uitdaging alleen oplossen door bij elkaar te zitten, hardop te denken, verschillende iteraties te doen en zaken uit te rekenen. Het zijn díe processen die je met elkaar moet doorlopen om uiteindelijk tot goede oplossingen te komen. Dat is de kracht van ketensamenwerking en de regie op de keten. Je moet echt naast elkaar zitten om synergie te behalen.”
Hoe ga je dan om met een leverancier die zijn grondstofprijs verhoogt?
“Dan draait het om what’s in it for me. Zo kun je aan je leverancier de volgende vraag stellen: wat heb jij van mij nodig om een zo klein mogelijke prijsverhoging door te voeren? De leverancier kan dan bijvoorbeeld de wens uitspreken een betere forecast te ontvangen. Of hij wil afnamegaranties of een kortere betalingstermijn. Het is uiteindelijk een ruilhandel in de brede zin van het woord. Als jij concreet aan iemand vraagt wat hij nodig heeft, krijg je vaak heel verrassende antwoorden. Die leverancier heeft vaak andere dingen nodig dan je verwacht. Probeer daarbij te vermijden dat je al gaat invullen wat jij denkt dat die leverancier nodig heeft.
Maar je moet je daarbij wel realiseren dat er partijen zijn die ver uit elkaar liggen qua cultuur. Zo moeten die bedrijven openstaan voor jouw suggesties. De weg van de redelijkheid kent ook zijn grenzen. Als dat uiteindelijk gebeurt, wordt het een kwestie van het recht van de sterkste en zul je als klant op je strepen moeten gaan staan. Dit heeft alleen wel tot gevolg dat er een risico is dat de relatie op de lange termijn verstoord wordt.”
De Collegereeks Leidinggeven aan Supply Chain Innovaties bestaat uit zes colleges: Regisseer de keten, Digitalisering van ketens, Sociale innovatie: nieuwe manieren van managen, Organiseren en (samen)werken, Duurzaamheid in ketens en De ontwikkeling van Supply Chain en Management in zeven stappen. Startdata: 8 mei 2023 en 13 november 2023.
Dit artikel is eerder verschenen bij evofenedex logisticx.