Talentmanagement als strategie

Wat is de basis voor goed talentmanagement? Voor Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan Nyenrode Business Universiteit, is het duidelijk. Dat is in ieder geval niet een bureaucratisch ingerichte organisatie, met een topdown-structuur. In zo’n organisatiestructuur isoleer je mensen en afdelingen van elkaar terwijl er juist onderlinge verbindingen en relaties moeten zijn, zegt Van der Sluis.

Holocratisch leiderschap

Nieuwe kennis over goede talentmanagementpraktijken laten volgens Van der Sluis zien dat het juist de relaties tussen mensen zijn die een organisatie sterk en flexibel maken. Zij is dan ook een voorstander van holocratisch leiderschap. “Holocratische organisatiestructuren benadrukken de relevantie van horizontale en verticale relaties in organisaties en tussen mensen. Holos zegt het al: Wij zijn één. Vanuit die eenheidsgedachte zetten medewerkers samen de schouders eronder, zodat de organisatiedoelen worden behaald. Dat betekent dat ieder en ieders talent telt. Alle medewerkers zijn samen verantwoordelijk voor de successen en fouten van de organisatie.”

Wat moet er dan concreet anders?

“In bureaucratische organisatiemodellen en denkbeelden, worden de taken van boven naar beneden over mensen verdeeld. De directie zegt wat er moet gebeuren, wat het doel is, welke werkzaamheden er gedaan moeten worden en zij delegeren het werk naar afdelingen en teams ‘onder’ hen. In die constellatie wordt er gefragmenteerd en geïsoleerd gewerkt waardoor de inmiddels zo verketterde silo’s ontstaan. We weten uit onderzoek dat er hierdoor veel efficiency, creativiteit, en flexibiliteit verloren gaat. ”

“Het nieuwe werken met open kantoorruimtes en kantoortuinen leek de oplossing, maar dat blijkt niet zo te zijn. Silodenken- en doen bleef bestaan. Holocratisch werken is nu de opvolger daarvan. Daarbij worden de silo’s afgebroken door mensen met andere achtergronden, kennis, perspectieven en invalshoeken die met elkaar samenwerken aan gezamenlijke doelen. De crux daarbij is een drie-eenheid van shared goals, shared knowledge en mutual respect. Je staat allemaal aan dezelfde kant, namelijk aan de kant van de organisatie. Wie je ook bent, wat je ook doet: je hebt allemaal voor ogen een bijdrage te leveren aan de doelen van de organisatie. Dat is het uitgangspunt. Als je niet aan de kant van de organisatie staat, zou je hier niet werken.”

Dus het doel van de organisatie moet helder zijn?

“Precies, daar moet geen discussie over zijn. Waarom de organisatie bestaat, moet helder zijn. Daarbij zijn de bedoeling en het strategische plan van de organisatie de ankerpunten. In de huidige complexe en snel veranderende wereld is het daarnaast van belang dat je als team de organisatiedoelen probeert te bereiken. In een bureaucratie ging het om individuen die goed moesten functioneren. In een holocratie gaat het om groepen en teams die elkaar aanvullen en stimuleren om samen waarde te creëren en de goede dingen te doen voor de organisatie. Dienstbaar zijn aan de organisatie is het nieuwe succes. Dat inzicht is nieuw en daar moeten we allemaal aan wennen, omdat de focus op het individu als ster, talent, of held in onze maatschappij en ook binnen talentmanagement groot is.”

“Ik werk veel samen met collega’s in Amerika die bezig zijn met talentmanagement en leiderschap vanuit dit nieuwe denken over organisaties en holocratisch organiseren. Wij doen dit nu onder de noemer ‘holocratisch leiderschap’. Dat is leiderschap waardoor mensen van hun werk en de organisatie gaan houden. Dit leiderschap wekt energie op. Menselijke energie. Dat is ver voorbij een leiderschapsstijl met een blame culture waarbij met het vingertje naar elkaar wordt gewezen als er iets niet goed gaat. Maar meer vanuit de build culture: elke dag vragen hoe je elkaar kunt helpen om het morgen weer beter te doen. De mindset is fundamenteel anders. Het bureaucratische, Angelsaksische denken verdwijnt en daar kom het holocratische denken voor in de plaats, meer het Rijnlandse denken. “

Wat kan HR doen?

“Talentmanagement zou wat minder op de business moeten letten, maar er meer in gaan zitten. Goed opletten en kritische vragen stellen aan lijnmanagers. Dat noem ik ook wel gewetensvragen. Je gaat veel meer vanuit partnership het gesprek aan. Doen we in ons beleid rondom benoemingen, beloningen, opleidingen, en mobiliteit de goede dingen vanuit de bedoeling van de organisatie? Stel, er is een vacature in de directie en die wordt zonder HR serieus te consulteren ingevuld door een kennis van een kennis van de bestuursvoorzitter die niet volledig aan het gewenste profiel voldoet. HR kan dan allerlei dingen doen en laten. Wat goed is, is niet bekend maar dat gesprek gewetensvol voeren als compliance officer, daar is HR de aangewezen persoon voor.”

“Dat past ook bij het gewenste gedrag van professionals richting de sustainable development goals (SDG’s) zoals vastgesteld door de United Nations. Of HR dit al voldoende doet, kan ik in het algemeen niet zeggen, maar het zou goed zijn als ze zich bewust zijn dat ze dit mógen doen.”

Wordt talentmanagement vandaag de dag steeds belangrijker?

“Het wordt in ieder geval steeds urgenter. Steeds meer organisaties zijn zich namelijk bewust van de verschillen die mensen maken ten opzichte van machines. De organisaties die investeren in mensen hebben een heel bewuste keuze gemaakt. Je moet als organisatie goed bedenken welke mensen er bij de organisatie passen die je wilt zijn. Die vraag moet je je eigenlijk elke dag stellen. Dan kom je ook weer bij de vraag wat de bedoeling is van de organisatie. De beste kandidaat bestaat niet, dat weten we nu wel.  Wie de beste is, is subjectief, contextueel en ook heel erg afhankelijk van factoren zoals de dynamiek in de organisatie, het energieniveau, de ambitie, en de organisatiecultuur.”

Maar waar draait het dan om bij talentmanagement?

“Je ziet dat talentmanagement steeds meer opschuift naar energiemanagement. Het gaat steeds meer om liefde en vergeving. Want niemand is perfect. Dan blijft de vraag over of je nog een beetje van elkaar en het bedrijf houdt en of je elkaar de gemaakte fouten of tekortkomingen vergeeft. Dat type denken heet al ‘Lolistics’, waarbij LOL staat voor de Level of Love. Waar hou je van? Hou je van geld; werk je vooral voor het geld? Hou je van je werk of hou je echt van de organisatie vanwege de bedoeling van de organisatie? Waar ligt je hart?”

“Het gaat eigenlijk om drie levels of love: werken met je hoofd, je handen of je hart. Lolistics genereert data over deze energiebronnen in de organisatie. Fascinerende nieuwe tak van sport binnen talentmanagement. We weten al dat mensen die vanuit niveau 3 werken, de meeste waarde voor de organisatie creëren. Dat gaat verder dan commitment en engagement en ook een stapje verder dan employee experience of de hype rond werkgeluk. Dat zie ik als level 2: dan ben je allemaal positief en optimistisch.”

“Maar het werkzame leven is niet alleen maar leuk en lollig. Er is zoet maar ook zuur. De energie die nodig is om vanuit het hart te werken zit dieper dan vanuit het hoofd of met de handen. Om die diepere energiebron aan te boren, is leiderschap nodig. Leiderschap met het oog op de bedoeling, de why, van de organisatie. Het gaat er bij HR om de organisatie zo in te richten dat je met z’n allen naar niveau drie stijgt. Je moet elkaar weten te vinden op het hartniveau, elkaar gek maken, elkaar aansteken met de organisatievlam.