Tijd voor de Veerkrachtige Vier

Darwin wist het in 1859 al: het is aanpassen of uitsterven. Maar hoe zorg je als organisatie voor een optimaal aanpassingsvermogen tijdens een acute crisis? En voor de periode daarna? Dr. Mike Hoogveld geeft enkele praktische tips.

Het Covid-19 virus heeft ons duidelijk gemaakt wat we eigenlijk al wisten, maar gewoon niet zo leuk vinden: de toekomst valt niet te voorspellen. Oftewel, niets is blijvend behalve verandering. Dat is lastig voor je plannen en je planning omdat de veranderingen op de lange termijn divergeren als het uitdijende heelal na de oerknal. Maar ook op de korte termijn kunnen veranderingen je voor problemen stellen, namelijk als ze acuut en disruptief zijn zoals bijvoorbeeld de gevolgen van de corona-maatregelen vanuit de overheid. Ineens dient zich binnen veel organisaties een pijnlijke vraag aan: hoe toekomstbestendig zijn we eigenlijk?

Niet voorspellen maar aanpassen

Zoals ik in mijn nieuwe boek Futureproof uitgebreid bespreek, overvalt die vraag je meestal. Dat komt door zes veel voorkomende valkuilen bij pogingen om de toekomst te voorspellen: tempoverschillen van veranderingen, paradigma’s, lineaire extrapolatie, complexiteit, toeval en gebrekkige kennis. Bovendien beperkt je brein je hierbij onbewust in de vorm van optimisme, overmoed, vermijden van verlies, bevestiging zoeken en achteraf voorspellen. De combinatie van deze factoren maakt dat we voor onszelf een soort schijnzekerheid creëren over de maakbaarheid van de wereld om ons heen.

Omdat de toekomst niet valt te voorspellen, zegt de logica dat je als organisatie dus goed moet worden in het monitoren van veranderingen en in je razendsnel aanpassen aan de kansen en bedreigingen binnen die veranderingen. Maar hoe werkt dat concreet in de dagelijkse praktijk? Hoe overleef je zo’n hevige crisis als deze? En voor daarna: hoe word je de winnaar in de markt van morgen?

Crisismanagement

Voor de korte termijn is wendbaar werken het devies. Kort samengevat:

• Prioriteer integraal al je activiteiten op een relatieve manier. Beoordeel ieder issue en idee ten opzichte van elkaar door snel te schatten wat het oplevert en hoeveel van je schaarse tijd en geld je erin moet investeren.
• Werk in korte iteraties. In het begin duren deze misschien een dag, en als zaken wat meer onder controle komen kun je dit verlengen naar bijvoorbeeld een week.
• Experimenteer en evalueer. Als je niet weet of iets wel of niet werkt dan is de enige manier om hierachter te komen door het uit te proberen. Doe dit in zo klein mogelijke stappen, maak je doelen en verwachtingen daarbij expliciet en evalueer direct na afloop. Op basis van dit snel voortschrijdende inzicht ga je steeds betere beslissingen nemen.
• Werk multidisciplinair. Bouw een crisisteam waarin alle expertise aanwezig is voor het realiseren van de doelen van dit team. En zorg dat het team het benodigde mandaat krijgt vanuit de leiding, zodat het snel en goed beslissingen kan nemen.
• Werk visueel, en bij voorkeur in een eigen teamruimte. Synchrone, face-to-face communicatie is essentieel (mocht dit fysiek niet kunnen, werk dan intensief met video conferencing en online ‘kanban’ oplossingen).

Leren als concurrentievoordeel

Je relevantie voor de langere termijn draait om het adaptieve vermogen van de organisatie. En daar zit een hardnekkig obstakel. Vrijwel iedereen heeft te maken met de enorme aantrekkende kracht van de dagelijkse operatie, zeg maar het ‘zwarte gat’ van je agenda. Die belemmert je om tijd en geld in de toekomst te investeren, en voor je het weet moet je renoveren in plaats van innoveren. Daarom is het nodig om de juiste balans te vinden tussen ‘run’ en ‘change’ activiteiten. Ik noem die activiteiten de Veerkrachtige Vier: 80% van je tijd en geld moet gaan naar Verrichten en Verbeteren, en 20% naar Vernieuwen en Veranderen.

Eigenlijk moet je dus de geïmproviseerde crisisaanpak van hierboven structureel gaan toepassen in de periode na de crisis, waarin wendbaarheid het ‘nieuwe normaal’ is. In essentie komt dat neer op het creëren van een lerende organisatie: de enige manier om te winnen is sneller te leren dan al je directe en indirecte concurrenten. Leren is een competentie die je als organisatie concurrentievoordeel verschaft. Om dat voor elkaar te krijgen is het nodig om binnen je organisatie een klimaat te scheppen waarin mensen met elkaar durven te leren en hier zelfs plezier aan beleven. In mijn boek beschrijf ik uitgebreid hoe je dit klimaat schept met behulp van een viertal organisatorische factoren: purpose, strategie, leiderschap en middelen.

En onthoud altijd: de beste manier om je toekomst te voorspellen is om deze zelf te creëren.