“Tijdens vergaderingen keek iedereen naar mij”

“Ik doe mee aan het Team Leadership Program (TL) om mijn team zelfstandiger te maken,” zegt Tina Wagner-Wit. “Tijdens vergaderingen keek iedereen naar mij en vroeg ‘hoe wil je dat we het gaan doen?’. Sinds het volgen van TL leg ik de besluitvorming meer bij het team. Ik geef alleen de kaders aan. Dat geeft teamleden meer ruimte om input te geven. Ook maken ze zélf afspraken met elkaar.” Bregje Spijkerman vult aan: “Op deze manier krijg je meer ruimte om het team echt goed te managen in tijd, ze voorbereiden op projecten, ze uit de wind houden of te motiveren.”

Tina Wagner-Wit is teamcoach bij Rabobank Nederland en verantwoordelijk voor een team van 24 personen. Bregje Spijkerman, directeur van bureau TeamTalk, is medeoprichter en kerndocent van het programma. Student en docent delen hun ervaringen.

Blended opzet

Wagner ging tijdens de opleiding al aan de slag met haar team. Ze legt uit hoe ze dit aanpakte: “Onder meer door ‘luie interventies’. Je stelt één vraag, bijvoorbeeld ‘wat zien jullie dat er gebeurt?’. Daarmee zet je de groep aan het werk voor oplossingen. Uiteindelijk hoop ik er alleen nog voor de ja- en nee-vragen te zijn.” Bij TL is bewust gekozen voor een blended opzet. Spijkerman: “Teams maken online en offline groepsopdrachten waardoor een ritme ontstaat volgens het Teamkompas model dat we gebruiken. Als ze dat ritme volhouden, behalen ze veel resultaten. Binnen teams wordt vaak weinig of nooit gepraat over samenwerking. Door concreet aan de slag te gaan met de opdrachten, gebeurt dat structureel wel. Dat levert vaste ankerpunten en inzicht in voortuitgang op. “

Invloed op team

“Toen ik begon met de opleiding, was ik gericht op wat het team moest doen en veranderen. Maar juist ík blijk het meest veranderd te zijn,” vertelt Wagner. “Dat heeft me erg verrast. Ik werd me heel bewust van mijn bijdrage aan het team. Sommige situaties ontstaan door mijn houding en mijn manier van communiceren. Het zit in kleine dingen: mijn vraagstelling, mijn houding. Sta ik in de groep of net er buiten? Maak ik oogcontact met een individu of kijk ik naar de hele groep?” Spijkerman beaamt dat: “Tijdens de opleiding kijk je naar jezelf en naar hoe je de groep benadert. Aan het einde van de rit zijn teamleider en het team gegroeid. Normaal sturen managers één-op-één individuen aan. Daardoor haal je niet alles uit een team en werken ze niet maximaal samen. Tijdens het programma gaan managers aan de slag met verschillende stromingen en voorbeelden. Ze ontdekken hoe ze zich tot hun team verhouden. Zoals Tina opmerkte, zie je vaak dat in vergaderingen teamleden vooral naar de manager kijken voor bijvoorbeeld beslissingen. Eén van de experimenten die deelnemers tijdens het programma doen, is van positie veranderen. Ze stellen vragen in plaats van deze te beantwoorden. Of gaan tijdens een vergadering even koffie halen. Als ze terugkomen, kijken ze of teamleden al besluiten hebben genomen.”

Eigen koers

Spijkerman gunt deelnemende teamleiders dat ze hun eigen koers kunnen uitzetten. “Managers voelen druk vanuit de organisatie en vanuit hun team. Daardoor hebben ze weinig tijd om na te denken over dingen als ‘Wat voeg ik toe met mijn kwaliteiten?’ en ‘Wie ben ik als leider?’ Terwijl het voor een team heel belangrijk is om precies te weten wat voor leidinggevende je bent. Dat geeft duidelijkheid aan het team. Bovendien, als managers koers verliezen, verliest het werk aan relevantie en impact. Dat maakt hun werk minder interessant.”