Toekomstgericht leiderschap: ‘Het draait allemaal om mensen’

Zowel bij innovatie als integriteit draait het om mensen, ook in de vastgoedsector. Hoewel ze uit totaal verschillende vakgebieden komen, blijken Dr. Edgar Karssing en Dr. Mike Hoogveld verrassend eensgezind. Een interview over psychologische veiligheid, ecosystemen, Aristoteles en zaken doen als vrienden.

Karssing is universitair hoofddocent beroepsethiek en integriteitsmanagement aan Nyenrode Business Universiteit, Hoogveld partner en medeoprichter van het organisatieadviesbureau Nlmtd. Beiden zijn betrokken bij de zesdelige collegereeks die Vastgoedmarkt samen met Nyenrode Business Universiteit heeft ontwikkeld: ‘Toekomstgericht Leiderschap in de Vastgoedsector’ die op 2 november start.

Innovatie en wendbaarheid zijn volgens Hoogveld de grootste uitdagingen van de vastgoedsector. ‘Je ziet dat daar behoefte aan is, maar de gevestigde orde lijkt daar niet helemaal aan te kunnen voldoen’, zegt hij. ‘Wil je als sector toekomstbestendig zijn, dan moet je daar iets aan doen. Je ziet nu, en het is de vraag of dat ook zo blijft, dat mensen door de coronacrisis thuiswerken zijn gaan waarderen. Dat heeft niet alleen effect op de inrichting van kantoren en huizen, maar ook op de tussenliggende infrastructuur.’ Karssing knikt. ‘De vastgoedsector is bovendien bij uitstek een ketensamenwerking, heel ingewikkeld met al die verschillende partijen en al die verschillende belangen. Om die innovatie en wendbaarheid te realiseren, zullen die meer dan ooit met elkaar moeten samenwerken.’

Minder slagkracht

Hoogveld heeft de indruk dat vooral start-ups bezig zijn met energieneutraal of circulair bouwen. ‘Woningcorporaties en grote ontwikkelaars lijken op dat gebied minder slagkracht te hebben. Die zouden misschien, gelet op de impact die de sector heeft op samenleving en planeet, meer moeten kijken naar extra waardecreatie. Voor millennials, en ik weet dat omdat er veel op mijn kantoor werken, is positieve impact creëren namelijk hét gespreksonderwerp.’

‘Die positieve impact bereik je nooit in je eentje. Daar is die samenwerking ook voor nodig’, haakt Karssing meteen aan. ‘We gaan teveel uit van “contract” in plaats van “contact”. Het verschil zit hem in de “r”, van “relatie”. Voordat we zaken doen, willen we eerst vastleggen wat er moet gebeuren als het mis gaat. Terwijl we elkaar eigenlijk beter eerst zouden leren kennen, elkaars belangen herkennen, en ons gemeenschappelijke doel vinden. Op Nyenrode onderzoeken we of je zaken kunt doen als vrienden, uitgaande van principes die Aristoteles 2300 jaar geleden al formuleerde.’

Om die samenwerking vorm te geven, zijn er volgens Karssing wel een structuur en principes nodig die de organisaties overstijgen. Die moeten van tevoren worden vastgesteld, zoals een gemeenschappelijk doel en een heldere verdeling van baten en lasten. ‘Het maakt nogal een verschil of je het eerst eens bent geworden over een gemeenschappelijk purpose, of dat je meteen alles wilt vastleggen.’

Multidisciplinair

Onderling vertrouwen, elkaar dingen gunnen en waarde creëren voor klanten zijn volgens Hoogveld inderdaad voorwaarden voor toekomstbestendigheid. ‘Je moet onderdeel zijn van een ecosysteem van onderzoekers, investeerders, start-ups, noem maar op. Dan kun je vanuit die multidisciplinariteit en diversiteit van mensen alle invalshoeken op een onderwerp benutten’, zegt hij. ‘Ik heb echter weleens het idee dat veel vastgoedpartijen geïsoleerd werken, vanuit het idee dat grond en vergunningen schaars zijn, en dat alles “voor ons” moet zijn, waardoor ze een soort tunnelvisie ontwikkelen.’

Vriendjespolitiek

Zaken doen met vrienden en bouwen op relaties heeft in de vastgoedsector in het verleden geleid tot allerlei onfrisse situaties. Hoogveld en Karssing zien dat ook. ‘Als het vriendjespolitiek wordt, kan dat tot problemen leiden’, zegt Karssing. ‘In het westen denken we tegenwoordig vaak dat het om “of-of” gaat. Maar volgens Aristoteles, om nog even op hem terug te komen, lag het goede tussen “te veel” en “te weinig” in. Te weinig vriendschap leidt tot contracten, terwijl te veel vriendschap tot vriendjespolitiek leidt, en eventueel tot ontsporingen. Je moet in die vriendschap investeren, je moet mensen er daarnaast voor equiperen, op risico’s wijzen en coachen, maar je moet het proces ook monitoren en eventueel ingrijpen, want je kunt ook te close worden.’

‘In zo’n ecosysteem moeten ook partijen als overheden en openbaarvervoerbedrijven zitten’, zegt Hoogveld. ‘De overheid zou dergelijke ecosystemen moeten creëren. Ons land is al zo volgebouwd, we hebben een stikstofcrisis. Dat oplossen kan alleen als we het samen doen. En ik zie de gevestigde partijen zo’n ecosysteem niet zelf opbouwen.’

Morele zwijgzaamheid

Als het gesprek op leiderschap en integriteit komt, zegt Karssing dat het onderwerp vaak te beperkt wordt begrepen. ‘Men heeft het over “de toon aan de top” en dat mensen zich netjes moeten gedragen. Maar verder wordt het als vanzelfsprekend beschouwd en wordt er bijna niet over gepraat. “Morele zwijgzaamheid” wordt dat genoemd. Integriteit wordt als zo vanzelfsprekend beschouwd dat je er niet meer over hoeft te praten. Maar zo werkt het niet. Je hebt de integriteit van de manager en het managen van integriteit. Natuurlijk moet een manager of bestuurder integer zijn, dat is het punt niet, maar die manager of bestuurder moet aandacht schenken aan integriteit, mensen helpen, opdat integriteit kan groeien en bloeien. Dat is iets heel anders dan jezelf ’s avonds in spiegel aan kunnen kijken.’

Karssing: ‘Dat kun je langs twee assen leggen. Wie de mond vol heeft van integriteit en er zelf een potje van maakt, zou je hypocriet kunnen noemen. Wie er niet over praat en niet integer is, is gewoon fout bezig. De derde categorie is een boeiende categorie. Managers en bestuurders die zelf heel betrouwbaar en eerlijk zijn, maar er geen aandacht voor hebben, omdat ze dat moeilijk of overbodig vinden. Ik zou ze amoreel of neutraal willen noemen. Dat is lastig. Omdat ze moeilijke beslissingen moeten nemen, maar als ze die niet goed uitleggen, kan bij medewerkers het beeld ontstaan dat ze de onderliggende waarden niet belangrijk vinden.’

Vertrouwde omgeving

De leider speelt volgens Hoogveld een belangrijke rol bij het integriteitsvraagstuk. ‘Niet alleen door dingen vóór te leven, mensen erop aan te spreken, te laten zien wat je beloont. Je zult, ook als je als organisatie innovatiever wilt worden, mensen psychologische veiligheid moeten verschaffen. Je zult een omgeving moeten creëren waarin mensen durven te experimenteren, een ander geluid te laten horen, rare ideeën te uiten of ergens voor te stáán, zonder angst daarop te worden afgerekend.’

‘Dan helpt het als de leider vanuit vertrouwen werkt, wel duidelijk maakt wat het hogere doel is en welke dingen prioriteit hebben, maar de manier waarop dat bereikt kan worden aan zijn of haar mensen overlaat omdat die er meer verstand van hebben – er uiteraard van uitgaand dat ze klaar zijn voor die zelfstandigheid. Dan gaan dingen sneller en kweek je meer betrokkenheid. Ik heb echter de indruk dat veel vastgoedbedrijven nog erg directief en autoritair te werken gaan.’

Samenstelling van teams

Een manier om integriteit, maar ook innovatief vermogen, in een organisatie te borgen is volgens Hoogveld de manier waarop teams zijn samengesteld. ‘Een multidisciplinair samengesteld team, waarin alle expertise aanwezig is, verhoogt de performance. Meer diversiteit, inclusiviteit, helpt andere zienswijzen te accepteren. Als er mensen van allerlei leeftijden, opleiding, geslacht, cultuur, noem maar op in een team zit, wordt het vanzelfsprekend om verschillen te accepteren.’

Vluchtstrook

Op de vraag of de aanwezigheid van vertrouwenspersonen en klokkenluidersregelingen helpen, antwoorden Hoogveld en Karssing opnieuw verrassend eensgezind. ‘Een zwaktebod’, noemt Hoogveld het. Hij zoekt het eerder in diversiteit. ‘Dat ben ik met Mike eens’, zegt Karssing. ‘Inclusiviteit en psychologische veiligheid zijn belangrijker. Vertrouwenspersonen en klokkenluidersregelingen moet er wel zíjn, maar het is een vluchtstrook, niet de snelweg. Je krijgt geen goede organisatie door je al je energie in de vluchtstrook te stoppen.’

‘Zoals een van mijn collega’s stelt: gedrag in organisaties wordt in belangrijke mate bepaald door de boodschappen die medewerkers denken te ontvangen over wat echt wordt gewaardeerd. Dat blijkt bijvoorbeeld door de beslissingen die genomen worden over schaarse middelen als tijd en geld. Wie krijgt promotie? Noemt men “arbo” belangrijk, maar valt het elke keer van de agenda omdat er geen tijd meer voor is? Dan weet iedereen hoe laat het is. En ja, ook structuren zijn belangrijk, heel simpele soms zoals het aannamebeleid, de functieprofielen, en het beloningssysteem. En de architectuur van een gebouw. Als je overleg belangrijk vindt, moeten er ruimtes zijn waar medewerkers samen kunnen komen.’

Belang van transparantie

Hoogveld, die veel bedrijven adviseert op het gebied van wendbaar werken, is overtuigd van het belang van transparantie. ‘Ik teken bij de directie en het management op grote borden op de muur wat belangrijk is, wat de doelen van de organisatie zijn, de prioriteiten, waar ieder mee bezig is, en wat moet worden bijgesteld. Als dat ook op de afdelingen gebeurt, als je bovenop de bok zit, wordt het lastig om dingen te doen die je niet hebt afgesproken.’

Het draait om mensen

De grote valkuil bij het borgen van integriteit in organisaties is volgens Karssing het willen vastleggen in structuren. ‘Het aanstellen van vertrouwenspersonen en het formuleren van klokkenluidersregelingen, e-learning, het klinkt heel daadkrachtig, maar er is veel te weinig bewustzijn dat integriteit om mensen draait’, zegt hij. ‘We hebben overigens ook al veel bereikt op dat gebied. Integriteit is in de jaren ‘90 door mensen als voormalig minister van binnenlandse zaken Ien Dales geagendeerd, en het is langzaam doorgesijpeld naar de financiële wereld en het bedrijfsleven. Eerst draaide het alleen om fraude en corruptie, maar het is breder geworden. We hebben er, net zoals bij het opstellen van de sustainable development goals door de VN, steeds meer de woorden voor gevonden. Het gaat misschien allemaal langzaam, dat vind ik ook, maar wellicht heeft het ook zijn tijd nodig.’