De toezichthouder als moreel kompas

Het coronavirus houdt ons land en de wereld in z’n greep. Met man en macht wordt er gewerkt, vooral door al die mensen in de zorg, schoonmaak, supermarkten, het onderwijs en bij de politie. Tegelijkertijd is het letterlijk overleven; van mensen, maar ook van organisaties. Veel bedrijven hebben het zwaar, ondanks de steunmaatregelen van de overheid.

Zonder onze ogen te sluiten voor deze realiteit, zien we ook lichtpuntjes. Eén daarvan is de maatschappelijke verantwoordelijkheid die nog vanzelfsprekender wordt dan voorheen. Unilever die toeleveranciers eerder gaat betalen, supermarkten die reclame maken voor de lokale winkels, en Bavaria dat desinfectievloeistof gaat produceren. De bedrijven die zich alleen op zichzelf richten – bijvoorbeeld Adidas en Action – kunnen rekenen op een storm van kritiek. Dit zien wij als een duidelijke versnelling van de maatschappelijke transitie die al gaande was. Deze versnelling heeft niet alleen consequenties voor het soort leiderschap dat getoond moet worden, maar ook voor toezichthouders. Onderzoek heeft een aantal noodzakelijke kwaliteiten van leiders uitgewezen die nodig zijn om goed te kunnen inspelen op maatschappelijke transities. In lijn met deze kwaliteiten voor leiders pleiten wij voor een expliciete extra rol voor toezichthouders; namelijk die van ‘moreel kompas’.

Maatschappelijke transities beïnvloeden good governance en leiderschap

Afgelopen jaren zijn er al veel bedrijven ‘opgestaan’ die – in balans met bedrijfsdoelstellingen - breder kijken en hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Koplopers zijn bijvoorbeeld beursgenoteerde bedrijven als DSM, Unilever en Wessanen, maar ook bedrijven als Triodos Bank, Eosta, Hutten Catering, Lidl, Royal Lemkes en nieuwe bedrijven als Yoni. Deze bedrijven en hun leiders voelen heel goed de tijdgeest aan en geven het begrip waardecreatie een meer duurzame betekenis.

Dit is gestart met bedrijven die vanuit intrinsieke motivatie of marketing doeleinden ‘goed gingen doen’. In eerste instantie filantropisch ingestoken, later meer vanuit Corporate Social Responsibility (CSR). Meer en meer organisaties maken de beweging naar de integratie van duurzaamheid in hun strategie en governance[1], en daarmee ontstaat ‘nieuw ondernemerschap’. Duurzaamheid wordt in steeds meer organisaties een integraal onderdeel van de strategie. En dat blijkt te lonen. ‘Juist die bedrijven die duurzaamheid niet primair vanwege financieel gewin oppakken, zijn op de lange termijn degenen die er de grootste opbrengst mee realiseren’[2]. Ook is aangetoond dat bedrijven die sterk purpose-gedreven zijn (en dit heel helder hebben omschreven), een sterk verbeterde financiële performance laten zien[3]. Duurzaamheid is dus ook zakelijk gezien heel interessant. 

Duurzaam handelen van bedrijven gaat uit van lange termijn waardecreatie vanuit het perspectief van de verschillende stakeholders bij een organisatie. Er wordt veel aandacht besteed aan karakteristieken of succesfactoren van bedrijven die echte lange termijn waardecreatie centraal hebben staan. Ook in de nieuwe Corporate Governance Code is lange termijn waardecreatie een belangrijk principe. ‘Van bestuurders en commissarissen wordt verwacht dat zij duurzaam handelen door zich bij de uitoefening van hun taken te richten op creatie van waarde op de lange termijn.

Bij het bepalen van de strategie en het nemen van beslissingen staat de houdbaarheid daarvan op de lange termijn centraal en worden belangen van stakeholders zorgvuldig gewogen.’[4]Daarbij wordt ook het begrip ‘bredere context’ genoemd, die in de strategie tot uitdrukking moet komen. Bij het vormgeven van de strategie moet volgens de code naast de implementatie en haalbaarheid van het gevolgde bedrijfsmodel aandacht worden besteed aan de belangen van stakeholders en ‘andere voor de vennootschap en de met haar verbonden onderneming relevante aspecten van ondernemen, zoals milieu, sociale en personeelsaangelegenheden, de keten waarin de onderneming opereert, eerbiediging van mensenrechten en bestrijding van corruptie en omkoping’[5].

Leiders van organisaties geven niet alleen vorm aan de strategie van hun organisatie, maar vertalen ook ontwikkelingen in hun omgeving naar deze strategie. Daarnaast geven ze ook vorm aan hun eigen leiderschap. In een veranderende wereld verandert ook leiderschap. Er worden verschillende begrippen hiervoor gehanteerd, bijvoorbeeld  moreel[6], duurzaam[7], green[8] of echt[9] leiderschap, maar over het algemeen gaat het over dezelfde ‘ingrediënten’ van het nieuwe leiderschap. De belangrijkste ingrediënten zijn:

• Balans tussen zakelijkheid en menselijkheid; missie georiënteerd met toegevoegde waarde voor mens en maatschappij
• De primaire drijfveer is authenticiteit of moraliteit
• Het zelfbewustzijn van de leider is de basis
  

Kwaliteiten van Echte Leiders

In 2019 hebben wij onderzoek gedaan naar duurzaam leiderschap, later omgedoopt in Echt Leiderschap. Uit dit onderzoek bleek dat Echte Leiders zeven kwaliteiten hebben die hun rol als leider definiëren. Wij hebben geanalyseerd welke vernieuwing in het leiderschap van een organisatie nodig is om de toekomst beter, duurzamer en inclusiever te maken[10]. Het onderzoek heeft nieuwe inzichten opgeleverd over de kwaliteiten van leiders die het verschil maken, en ook bestaande inzichten uit de wetenschap bevestigd.

Uit de interviews zijn zeven kwaliteiten naar voren gekomen die onderscheidend zijn voor Echt Leiderschap:

• Zelfbewust
• Verantwoordelijk
• Voordenkend
• Vernieuwend
• Verbindend
• Koersvast
• Impactvol

Wij zien dat al deze kwaliteiten in deze bijzondere tijden bij leiders, die nu het verschil maken, naar voren komen. Wat deze kwaliteiten gemeenschappelijk hebben is dat een sterk moreel kompas van belang is. Immers, hoe kan een leider zonder sterk moreel kompas zelfbewust, verantwoordelijk, voordenkend, vernieuwend, verbindend, koersvast en impactvol zijn? Dit zullen we hierna voor drie van deze kwaliteiten verder toelichten.

De eerste kwaliteit is zelfbewust te zijn. Deze kwaliteit heeft betrekking op de mate van reflectie op wie we zijn, wat we doen, denken, voelen en hebben ervaren. Handelend vanuit normen en waarden, waar je voor staat. Of de kwaliteit verantwoordelijkheid. Hierbij gaat het om verantwoordelijkheid voor zichzelf en het belang van het bedrijf, maar juist ook om maatschappelijke verantwoordelijkheid naar de mensen om zich heen, de omgeving waarin de leider zich bevindt en de wereld als geheel. En de kwaliteit om verbindend te zijn. Een echte leider is in staat om relaties op te bouwen met anderen, zowel binnen als buiten de organisatie. Dat vraagt inlevingsvermogen van de leider, en dat hij of zij zich kwetsbaar opstelt. De leider durft te luisteren, begrijpt waar een ander vandaan komt, raakt mensen om zich heen en inspireert ze. Deze kwaliteiten hebben allemaal een link naar morele normen en waarden.

Ons onderzoek heeft aangetoond dat deze leiderschapskwaliteiten van groot belang zijn om als bedrijf of organisatie de maatschappelijke transities te kunnen maken. In deze tijden van Corona wordt dit nog eens extra benadrukt. Deze crisis maakt dat we ‘terug’ gaan naar een (moreel) normbesef en daarnaar handelen, voor het grotere geheel en samen.

Als dit moreel normbesef meer en meer belangrijk wordt, wat betekent dit dan voor toezichthouders? Hoe moeten zij daaraan invulling geven?

De extra rol van de toezichthouder

Traditioneel heeft een Raad van Toezicht of Commissarissen vier rollen:

1. De eerste rol is toezichthouden op het gevoerde beleid ter beoordeling van de continuïteit van de organisatie
2. Ten tweede treden toezichthouders op als sparringpartner voor de bestuurders
3. De derde rol is dat de toezichthouders ook de werkgever zijn van de bestuurder, inclusief selectie, beoordeling en remuneratie
4. En als vierde de rol van netwerkers of ambassadeurs; toezichthouders leggen verbindingen, zijn de ‘voelsprieten’ naar stakeholders en dragen ook het belang van het bedrijf uit

Deze rollen zijn door de jaren redelijk constant gebleven, hoewel er veel meer aandacht is gekomen voor de professionaliteit van de uitvoering van het toezicht. Wat wel is veranderd, is het denken over de complexiteit en de dynamiek in governance, waarbij leiderschap (waaronder het samenspel tussen bestuur en toezicht), drijfveren en waarden, organisatiecultuur (inclusief integriteit en ethiek) en de samenstelling van de Raad van Toezicht veel aandacht krijgen. Toezicht houden heeft op deze manier meer diepgang gekregen, er is meer aandacht gekomen voor normen en waarden en ethische kwesties als onderdeel van de afwegingen in de besluitvorming. Dit komt bij toezichthouders, net als bij leiders, sterk terug in de kwaliteiten die van hen worden gevraagd.

Maar dat is niet voldoende. Wij pleiten er voor om de aandacht voor normen en waarden expliciet te maken en formeel te benoemen als extra rol voor de toezichthouder: de rol van moreel kompas voor de organisatie. In tijden van transitie geven de eigen waarden en normen van de leider dan wel toezichthouder, en die van de organisatie houvast. Het is aan de toezichthouder om in de gaten te houden of de organisatie de juiste kant op gaat, en of het de normen en waarden goed naleeft, op de goede manier. Om hierover in gesprek te gaan met een bestuurder, is het van belang ook op moreel vlak verbonden te zijn. Niet alleen als individuele toezichthouder maar ook als gehele Raad van Toezicht.

In tijden van transitie of crisis is de kans groot dat de bestuurder in operationele zaken wordt getrokken, en dat de focus vooral daarop ligt. Het risico bestaat dan dat voorbijgegaan wordt aan de normen en waarden van de organisatie en dat de belangen en meningen van een breed stakeholderveld onvoldoende in de gaten worden gehouden. De toezichthouder kan fungeren als moreel kompas om te zorgen dat de bestuurder hier scherp op blijft, en uit de waan van de dag wordt gehaald. Daarnaast blijkt uit onderzoek[11] dat bestuurders hun eigen morele rol en de resultaten over het algemeen aanzienlijk hoger inschatten dan medewerkers dat doen. Bestuurders kunnen het idee hebben dat de waarden en normen centraal staan, terwijl medewerkers daar een heel ander beeld, andere perceptie van hebben. Dit wordt “it’s lovely at the top” genoemd; vanaf de top ziet alles er mooier en rooskleuriger uit dan vanuit het dal. De toezichthouder kan de rol vervullen om deze gap te dichten.

Waarom moet deze extra rol expliciet benoemd worden?

Op de achtergrond zijn de normen en waarden van toezichthouders ook al belangrijk voor de reguliere rollen van de toezichthouder. Zo zal de toezichthouder in de rol van sparringpartner bouwen op de kennis, ervaring en morele normen en waarden die zij of hij kan inbrengen. De normen en waarden worden dan gezien als onderdeel van de competenties of kwaliteiten die toezichthouders bezitten en in het kader van hun functie moeten ontwikkelen.

Echter, met de huidige maatschappelijke transities volstaat het niet meer om morele normen en waarden alleen te zien als (onderdeel van) een competentie of kwaliteit, of een impliciet onderdeel van andere rollen. Wij zien dit als een expliciete activiteit en aandachtspunt zoals de andere rollen. Het vergt concreet handelen en concreet gedrag om keer op keer de strategie die gekozen wordt en de beslissingen die genomen worden de toetsen aan de normen en waarden van het bedrijf. Daarmee is het in onze ogen een activiteit, net als de reeds bekende rollen van een toezichthouder.

Bovendien vereist het sturen op een moreel kompas meer dan de eigen normen en waarden van toezichthouders als individu. Het gaat ook om een actief bespreken, toetsen en (her)ijken van de normen en waarden van de onderneming. Daarmee raakt deze rol aan het belang van cultuur zoals dat in de herziene versie van de code Corporate Governance wordt benadrukt. Juist in crisistijd is het van belang de waarden van het bedrijf centraal te stellen. Brede maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven wordt steeds belangrijker. Dit is duidelijk te zien aan de verantwoordelijkheid die bedrijven nemen in de Coronacrisis, zoals eerder besproken. Maar ook vóór deze crisis keken veel bedrijven al naar de lange termijn strategische doelen voor zichzelf, de medewerkers én de maatschappij. De rol van de toezichthouder als moreel kompas is dan des te belangrijker.

De toezichthouder heeft ons inziens dus vijf rollen:

• Moreel kompas: bewaken van de ethische waarden en normen van de onderneming;
• Toezicht houder op het gevoerde beleid (ter beoordeling van de continuïteit);
• Sparringpartner voor het bestuur;
• Werkgever van het bestuur;
• Netwerker en ambassadeur.
  

Juist in deze tijden is toezichthouder moreel kompas

‘Bedrijven die niets bijdragen aan de samenleving moeten zich afvragen of ze wel bestaansrecht hebben’: een inmiddels veel geciteerde stelling van scheidend DSM topman Feike Sijbesma[12]. Het geeft goed weer dat de brede duurzaamheidsgedachte gemeengoed aan het worden is. Organisaties kijken niet meer alleen naar hun eigen belang, maar ook naar het belang van de wereld om hen heen. Vaak wordt het nog gevat onder de term maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar inmiddels is duidelijk dat het een integraal onderdeel van de strategie van ondernemingen is of moet zijn[13]. Het gaat over het ‘nieuwe’ ondernemen; de lange termijn waardecreatie staat centraal. Dit is ook hét begrip geworden in de meest recente corporate governance code.

Logisch dat die veranderende kijk op ondernemerschap ook betekent dat leiderschap verandert. We hebben gezien dat zeven kwaliteiten hierin cruciaal zijn. Ook in deze crisistijd zien we dat een aantal van deze kwaliteiten breed in de maatschappij boven komen drijven, zoals zelfbewust, verantwoordelijk en verbindend. Deze veranderende kijk op leiderschap leidt in onze ogen ook tot een andere kijk op toezicht houden. Het bewaken van de ethische waarden en normen wordt een op zichzelf staande rol van toezichthouders, naast het toezicht houden op de strategie, sparringpartner en werkgever zijn en het netwerken. Toezichthouders dienen een moreel kompas te zijn voor de keuzes in de strategie en de bedrijfsvoering en sparren met bestuurders op basis van moreel gezag.

Deze begrippen weerspiegelen de verandering in denken, met een veel bredere maatschappelijke oriëntatie, waarvoor een RvC of RvT ook moet zijn toegerust. Het is van belang dat bestuurders en toezichthouders expliciet de eigen normen en waarden benoemen. Het zal blijken dat er diversiteit in de RvT toezicht is waar het gaat over de eigen waarden en normen en die van de organisatie. Een goed gesprek hierover leidt vervolgens tot een gedeeld beeld van de waarden en normen van de organisatie en haar stakeholders. Op deze wijze zal de RvT elkaar – maar ook bestuurders - scherp houden, blinde vlekken voorkomen en samen de koers bepalen gebaseerd op gedeelde waarden en lange termijn waardecreatie.