Vernieuwen door waarde te creëren voor klanten

‘Strategische vernieuwing in organisaties creëer je niet door het zoveelste nieuwe product te introduceren, maar door nieuwe oplossingen voor klanten te ontwerpen. Dat noem ik waardecreatie voor de doelgroep,’ zegt Yousri Mandour, een van sprekers van de masterclass Strategic Foresight aan Nyenrode Business Universiteit. Mandour is partner bij ICSB, een adviesbureau op het gebied van marketing en strategie. Hij begeleidt veel organisaties naar een ‘klantgerichte toekomst’.

‘Als je een klantgerichte toekomst als vertrekpunt neemt, kan je bepalen wat de beste invulling van je businessmodel is. En of je organisatie nog wel de waarde biedt die je klanten zoeken of dat je iets doet wat de concurrentie ook kan doen. Die spiegel houd ik deelnemers voor. Daarbij gebruik ik vaak de volgende metafoor. Je zit met je collega’s op een vlot in de rivier en hoort water naar beneden storten, terwijl er nog niets zichtbaar is. Iedereen beseft dat we richting een waterval drijven, maar niemand weet precies hoeveel tijd we nog hebben. Dan ga je overleggen. Dat geldt ook voor organisaties: er moet gedeeld besef en overeenstemming zijn. Anders kan je geen grote veranderingen doorvoeren.’

Vier toekomstscenario’s

Mandour: ‘Ik merk in de praktijk dat er binnen organisaties wel aandacht is voor ontwikkelingen op microniveau. Die inzichten halen organisaties uit het contact met klanten. Maar er wordt nooit echt goed nagedacht over wat ontwikkelingen in de eigen markt en aanpalende markten betekenen voor de organisatie. In deze masterclass is daar juist veel aandacht voor. Deelnemers krijgen concrete handvatten en tools om in hun eigen situatie toe te passen, zoals scenarioplanning. Daarbij bepalen deelnemers eerst wat de meest impactvolle gebeurtenissen in de eigen markt zijn, bijvoorbeeld de snelheid van digitalisering of het terugtrekken van de overheid. Op basis daarvan bedenken ze wat de vier meest waarschijnlijke toekomstscenario’s zijn. En ook wat ze binnen hun organisatie gereed moeten hebben om in alle vier scenario’s succesvol te kunnen opereren.’

‘Tijdens het college draag ik veel voorbeelden uit de praktijk aan. Eén daarvan is een familiebedrijf dat bouwapparatuur verkoopt aan aannemers. Deze apparaten zijn van topkwaliteit maar ook erg duur, waardoor ze veel concurrentie hadden van goedkope apparaten uit China. De eerste reactie was: we moeten nog betere apparatuur maken. Maar dat is geen vernieuwing die aansluit bij de behoefte van de aannemers en de vraag blijft of dat voldoende is. Het bedrijf besloot te kijken naar de pijn van de klant. Dat was niet de hoge prijs van de apparatuur, maar de vraag hoe ze deadlines van bouwprojecten konden halen. Het bedrijf biedt nu een dienstenpakket, waarbij de klant volledig ontzorgt wordt in zijn gereedschappengebruik. Ze verkopen de apparatuur niet, maar bieden klanten een ‘betalen voor gebruik afrekenconstructie’. Dat kunnen hun Chinese concurrenten niet bieden. Zo hebben ze nieuwe waarde voor hun klanten gecreëerd.’

Verfrissende invalshoek

‘Naast praktijkvoorbeelden horen deelnemers ook graag elkaars ervaringen,’ merkt Mandour. ‘Tijdens een college discussieerden we over hoe je een nieuw en modern bedrijfsonderdeel moet integreren met het moederbedrijf. Een deelnemer vertelde dat zijn bedrijf besloot niet te integreren, maar juist mensen vanuit het moederbedrijf roulerend liet kennismaken met hoe het nieuwe bedrijf dingen aanpakte. Dan krijg je kruisbestuiving; over en weer leren de bedrijven van elkaar. Ook kon het moederbedrijf zo moderniseren. Ik vond dat echt een verfrissende invalshoek.’