Alleen visionair leiderschap kan de vastgoedsector vlot trekken

De vastgoedsector zit middenin een crisis. Door massaal thuiswerken zijn veel grote kantoorpanden overbodig. Innovatie ontbreekt, omdat er de afgelopen decennia te gemakkelijk geld kon worden verdiend. Om werkelijk te innoveren is er visionair leiderschap nodig, maar wat is dat precies?

We spreken met een aantal experts op dit gebied. Mike Hoogveld is partner en mede-oprichter van het organisatieadviesbureau Nlmtd, Jaap van Muijen, Edgar Karssing en Bob de Wit zijn hoogleraar aan Nyenrode Business Universiteit. Alle vier zijn ze betrokken bij de zesdelige collegereeks die Vastgoedmarkt samen met Nyenrode Business Universiteit heeft ontwikkeld. ‘Toekomstgericht Leiderschap in de Vastgoedsector’ heet de collegereeks, die op 9 september van start gaat.

Alles is anders nu

‘De vastgoedmarkt is redelijk lui’, begint Jaap van Muijen, als hoogleraar psychologie gespecialiseerd in leiderschap. ‘De sector heeft de afgelopen decennia heel gemakkelijk veel geld verdiend. Dan is er geen noodzaak om te innoveren.’ Zijn collega Bob de Wit, hoogleraar strategisch leiderschap, voegt daaraan toe: ‘De afgelopen decennia, zeg maar vanaf de Tweede Wereldoorlog, heeft de vastgoedsector zich langs dezelfde weg ontwikkeld. Er was natuurlijk wel eens een terugval, maar de vraag steeg voortdurend, de prijzen zaten voortdurend in de lift en de waarde van de bezittingen gingen omhoog. Er gebeurde daardoor weinig vernieuwends. We zitten nu echter in een digitale samenleving, alles ziet er anders uit.’

Crisis is het zeker, daar is iedereen het over eens. De Wit: ‘We zitten midden in een crisis. Nu iedereen heeft kennis gemaakt met thuiswerken, en heeft gezien hoe efficiënt dat kan, wil straks niemand meer zomaar twee uur of meer in de auto zitten om naar zijn of haar werk te gaan. De behoefte aan kantoren gaat echt afnemen. En scholen? Idem dito. Ook dat kan anders georganiseerd worden.’

Innovatie

Er zal dus geïnnoveerd moeten worden. Maar innovatie en wendbaarheid zijn volgens Mike Hoogveld de grootste uitdagingen van de vastgoedsector. ‘Je ziet dat daar behoefte aan is, maar de gevestigde orde lijkt daar niet aan te kunnen voldoen’, zegt hij. Hij heeft dan ook de indruk dat vooral start-ups bezig zijn met bijvoorbeeld energieneutraal of circulair bouwen. ‘Woningcorporaties en grote ontwikkelaars lijken op dat gebied minder slagkracht te hebben. Die zouden misschien, gelet op de impact die de sector heeft op samenleving en planeet, meer moeten kijken naar extra waarde-creatie. Voor millennials, en ik weet dat omdat er veel op mijn kantoor werken, is positieve impact creëren namelijk hét gespreksonderwerp.’

Om die innovatie te realiseren is visie nodig, maar daar ontbreekt het aan. ‘Bij overheden zal je zelden visionaire leiders vinden. “Visionair” is bijna vloeken in de kerk’, zegt Van Muijen. Dat illustreert De Wit met een voorbeeld. Waar het nieuwe bestemmingen voor leegstaande kantoorgebouwen betreft, denken gevestigde partijen volgens hem vrijwel uitsluitend aan omvormen tot woningbouw. ‘Maar dat hoeft helemaal niet’, zegt hij. ‘In Rotterdam hebben enkele jonge start-ups het idee om een kantoorgebouw om te toveren tot een smart farm, een stadsboerderij waarin op de ene verdieping aardbeien worden gekweekt, op een andere tomaten of komkommers. Ze maken daarbij gebruik van de modernste technologie. Alles wordt op blockchain gezet, en aangesloten buurtbewoners krijgen een melding op hun smartphone wanneer de aardbeien rijp zijn. Voor de betaling hebben ze een cryptomunt ontwikkeld, die ook via blockchain is geborgd. Die munt kan verder gebruikt worden voor andere diensten, bijvoorbeeld als je boodschappen doet voor je oude buurvrouw. Zo sla je heel veel vliegen in één klap. Je vangt onder meer leegstand op, brengt wonen en werken bij elkaar, produceert voedsel waar het moet zijn, en versterkt de sociale cohesie in het dorp of de buurt. Zo zal de toekomst eruit gaan zien.’

‘Dat soort voorbeelden zouden meer impact moeten hebben. Jonge start-ups hebben ook visies. Maar ze hebben moeite om de groeifase te bereiken’, zegt Van Muijen, doelend op het feit dat veel gevestigde grote partijen afhaken als het erom gaat geld in zulke start-ups te steken. Dat is anders als de nood hoog is. ‘In de landbouw vinden momenteel met robotisering revolutionaire ontwikkelingen plaats, nu seizoenarbeiders niet naar Nederland konden komen.’

Veilige omgeving

Zulke innovatie moet in het DNA van een bedrijf zitten, vinden de vier. Innovatie moet overal en altijd worden gestimuleerd. De leider heeft daarin een sleutelrol. Hoogveld: ‘Je zult, als je als organisatie innovatiever wilt worden, mensen psychologische veiligheid moeten verschaffen. Je zult een omgeving moeten creëren waarin mensen durven te experimenteren, een ander geluid te laten horen, rare ideeën te uiten of ergens voor te stáán, zonder angst daarop te worden afgerekend. Dan helpt het als de leider vanuit vertrouwen werkt, wel duidelijk maakt wat het hogere doel is en welke dingen prioriteit hebben, maar de manier waarop dat bereikt kan worden aan zijn of haar mensen overlaat omdat die er meer verstand van hebben – er uiteraard van uitgaand dat ze klaar zijn voor die zelfstandigheid. Dan gaan dingen sneller en kweek je meer betrokkenheid. Ik heb echter de indruk dat veel vastgoedbedrijven nog erg directief en autoritair te werk gaan.’

Een manier om  innovatief vermogen, in een organisatie te borgen is volgens Hoogveld de manier waarop teams zijn samengesteld. ‘Een multidisciplinair samengesteld team, waarin alle expertise aanwezig is, verhoogt de performance. Meer diversiteit, inclusiviteit, helpt andere zienswijzen te accepteren. Als er mensen van allerlei leeftijden, opleiding, geslacht, cultuur, noem maar op in een team zit, wordt het vanzelfsprekend om verschillen te accepteren.’

Innovatie overstijgt de organisatie

In het vastgoed gaat het niet alleen om de eigen organisatie. De heren zijn het erover eens dat de vastgoedsector bij uitstek een ketensamenwerking is. Die steekt heel ingewikkeld in elkaar, met al die verschillende partijen en al die verschillende belangen. Om de nodige innovatie en wendbaarheid te realiseren, zal men dus meer dan ooit met elkaar moeten samenwerken. ‘Die positieve impact bereik je nooit in je eentje. Daar is die samenwerking voor nodig’, zegt Edgar Karssing dan ook, hoofddocent beroepsethiek en integriteitsmanagement. ‘We gaan te veel uit van “contract” in plaats van “contact”. Het verschil zit hem in de “r”, van “relatie”. Voordat we zaken doen, willen we eerst vastleggen wat er moet gebeuren als het mis gaat, terwijl we elkaar eigenlijk beter eerst zouden leren kennen, elkaars belangen herkennen, en ons gemeenschappelijke doel vinden. Op Nyenrode onderzoeken we of je zaken kunt doen als vrienden.’

Om die samenwerking vorm te geven, zijn er volgens Karssing wel een structuur en principes nodig die de organisaties overstijgen, en die van tevoren moeten worden vastgesteld, zoals gemeenschappelijk doel en heldere verdeling van baten en lasten. ‘Het maakt nogal een verschil of je het eerst eens bent geworden over een gemeenschappelijk purpose, of dat je meteen alles wilt vastleggen.’

Hoognodig visionair leiderschap

De twee hoogleraren haken daar op aan. ‘Echte vraagstukken gaan ook altijd over tegengestelde belangen. De keuze tussen “Ik” en “Wij”, bijvoorbeeld. Wie te veel aan “ik” denkt, wordt gezien als een egoïst en vindt geen aansluiting bij de groep. Wie te veel naar “wij” kijkt, verliest zichzelf. Hetzelfde geldt voor de keuze tussen stabiliteit en creativiteit. Je hebt beide nodig’, aldus De Wit. Een goede leider kan de twee samenbrengen in een visie. Van Muijen: ‘Een goede leider is in elk geval altijd een echte teambuilder.’

De Wit voegt daar aan toe: ‘Echt visionaire leiders kunnen in weak signals een patroon ontdekken, en ze durven daarop een visie op de toekomst te ontwikkelen.’ Dat is zeer waardevol, maar alleen visie is niet voldoende. ‘Iemand moet dromen hebben, maar moet die dromen ook waarmaken’, zegt Van Muijen. Misschien zou het zelfs beter zijn om twee leiders te hebben, een zogenoemd duaal leiderschap. ‘Er zijn maar weinig mensen die creatief en visionair leiderschap combineren met analytisch en executioneel leiderschap. Omdat je eigenlijk beide nodig hebt, geel en blauw, zou je twee leiders naast elkaar kunnen zetten.’