Wanneer beknot je groei met financiële procedures?

Finance heeft met lean-achtige methoden nogal de neiging om tot in het extreme efficiëntie en consolidatie op te zoeken. Maar alleen daarmee redden de financial en de cfo het niet, beschouwt prof. dr. Jaap van Muijen, hoogleraar psychologie aan Nyenrode Business Universiteit en spreker tijdens de Leergang Financieel Leiderschap. ‘Je moet ook de bakens van het bedrijf kunnen en durven verzetten.’

Dat is een valkuil voor financials. In de hang naar efficiëntie komen er keer op keer nieuwe oplossingen uit de finance hoek, waar het hoger management blij van wordt. ‘Maar de managers in de business nauwelijks en de mensen op de werkvloer al helemaal niet.’ Dat komt veelal door een gebrek aan methodes om te beïnvloeden, stelt Van Muijen. ‘Financials hebben de neiging om met een heel slimme oplossing te komen, met het bijbehorende superioriteitsgevoel. Of de neiging om op een machtsbasis die hen wordt gegeven door het hoger management – omdat ze succes laten zien – de business te overstelpen met wijzigingen in structuren en werkprocessen. Niet wetende dat je om samen te werken, toch echt twee partijen nodig hebt. Het is geen eenrichtingsverkeer. Je hebt als financial meer beïnvloedingsmethoden dan positionele macht om er iets door te drukken.’

Visionaire mensen verlaten het bedrijf

Dat is een valkuil voor financials. In de hang naar efficiëntie komen er keer op keer nieuwe oplossingen uit de finance hoek, waar het hoger management blij van wordt. ‘Maar de managers in de business nauwelijks en de mensen op de werkvloer al helemaal niet.’ Dat komt veelal door een gebrek aan methodes om te beïnvloeden, stelt Van Muijen. ‘Financials hebben de neiging om met een heel slimme oplossing te komen, met het bijbehorende superioriteitsgevoel. Of de neiging om op een machtsbasis die hen wordt gegeven door het hoger management – omdat ze succes laten zien – de business te overstelpen met wijzigingen in structuren en werkprocessen. Niet wetende dat je om samen te werken, toch echt twee partijen nodig hebt. Het is geen eenrichtingsverkeer. Je hebt als financial meer beïnvloedingsmethoden dan positionele macht om er iets door te drukken.’

Een te grote focus op interne processen, leidt ertoe dat visionaire mensen weggaan bij een bedrijf. Omdat zij zich te veel verstrikt zien in compliance, processen en structuren. ‘In dergelijke organisaties is finance te dominant. De cfo zou dat moeten beseffen. Dat begint bij de vraag of je als finance-afdeling met jouw procedures de organisatie niet te veel beknot. Stel die vraag gewoon eens.’ Wie de nadruk alleen op efficiëntie legt, ontwikkelt geen nieuwe businessmodellen die in het huidige technologische tijdsgewricht hard nodig zijn. ‘Er moet naast efficiëntie ook ruimte zijn voor vooruitkijken. Daar zit een groot spanningsveld. Waar trap je op de rem en waar moedig je juist mensen aan om door te gaan? Daarbij komt: het is niet iedere financial gegeven om er een visie op na te houden. Het is maar een kleine groep die dat kan. De vervolgvraag is: Hoe kom je erachter of je wel visie hebt of niet? Vervolgens kun je ook beter bekijken of jij past in de fase van het bedrijf. Is het in de fase van pionieren, groeien of consolideren?’

Belemmert visie het uitzicht?

Premier Mark Rutte vertelde in zijn H.J. Schoo-lezing van 2013: ‘Visie is als de olifant die het uitzicht belemmert’. Niet erg bemoedigend, noemt Van Muijen dat. ‘Want ik denk dat visie hard nodig is. Het is het begrip van hoe jij denkt dat de samenleving er over tien jaar uitziet. Ik denk daarbij aan een foto van New York in 1900. Dan had je in dat jaar dus moeten bedenken dat het er over tien jaar helemaal anders uit kwam te zien. Namelijk met allemaal auto’s en slechts één paard en wagen. Om het naar deze tijd te brengen, moet je dan dus kunnen zien welke samenleving er ontstaat als gevolg van de technologische ontwikkelingen. Denk aan kunstmatige intelligentie, robots, big data, blockchain en RPA. Wat ik denk? Ik denk dat we aan de vooravond staan van de doorbraak van de netwerkorganisatie. In het netwerk dat niet per se jouw organisatie omspant, zitten allerlei specialisten en experts die het vraagstuk dat voorligt gezamenlijk oppakken. En daar kom jij als financial dan aan met je interne procedures… Ik ben ervan overtuigd dat we daar steeds minder op terugvallen. Daarnaast willen financials graag het verleden gebruiken om iets over de toekomst te zeggen. Daarmee zeg je dus in 1900 dat paard en wagen in de toekomst nog volop worden gebruikt. Onzinnig.’

Op zoek naar winnende technologieën

De bonenteller of de accountant die aan de boekhoudkant blijft steken. Het zijn functies die ophouden te bestaan. ‘Het vreemde is dat financiële functies nog steeds erg in trek zijn, ondanks de automatisering ervan. Ik vraag me af of dat een tijdelijke beweging is als gevolg van meer toezicht. Daarnaast zie ik ook andere bedrijven ontstaan. Bijvoorbeeld Adyen dat een grote omzet kent, maar die omzet boekt met heel weinig mensen. Zij hebben een winnende technologie in handen. Vergelijk dat met banken die die slag nog lang niet hebben gemaakt. Oftewel: dat soort technologiebedrijven automatiseren hele bedrijfstakken en hebben daar zeer weinig medewerkers voor nodig.’ Op basis van data werken is daarbij belangrijk geworden, maar Van Muijen wijst wel op de nadelen ervan. ‘Dat verbetert het bestaande. Je moet uitkijken dat het niet voor de toekomst voorspellende waarde gaat geven. Met data efficiënter worden, is heel wat anders dan out of the box op zoek gaan naar nieuwe businessmodellen.’

Leiderschap is een complex samenspel

Welk leiderschap hoort bij welke situatie? ‘Leiderschap is een complex samenspel, dat verder gaat dan de persoon van de leider. Organisaties hebben een strategie, om die te implementeren is leiderschap nodig. Daarnaast moeten we een cultuuromslag bereiken om doelen te realiseren. Dat is de traditionele zienswijze. Ik draai het om en neem de medewerkers als uitgangspunt. Welke medewerkers heb je in huis? En welk leiderschap hebben zij nodig om doelen te bereiken en de strategie te kunnen implementeren? Welke coach haalt in welke wedstrijd het beste uit zijn voetbalteam?’ Context is daarbij eveneens belangrijk: Welke achtergrond heb je? Van Muijen geeft een voorbeeld: ‘Wij komen oorspronkelijk uit een maatschappij met veel vertrouwen. We staan op onze achterste benen als een regel wordt gebroken. In andere landen waar bijvoorbeeld corruptie is of waar men minder strikte regelgeving kent, is er een heel andere leercultuur. Je hoeft daar niet per se binnen de lijnen te kleuren om naar de oplossing toe te gaan.’

Technologie gaat de bedrijfsvoering drastisch op de kop zetten. ‘De supermarkt krijgt automatisch een seintje van de koelkast als iets bijgevuld moet worden. Op basis van mijn bestelpatroon weten ze precies wanneer ik zin heb aan chips. Als verzekeraar is er straks niets meer te verdienen met schadeverzekeringen, omdat alle auto’s autonoom rijden. Dan moet je je dus focussen op de achterliggende vraag van zorgeloos leven. Wat willen we daarin betekenen? Dat gaat makkelijker met een corporatie die al is ingebed in de levens van burgers, dan met een losstaande verzekeraar. Die eerste kan het namelijk zijn klanten rechtstreeks vragen: wat zien jullie voor een toekomst voor ons? Misschien verzorgen banken wel dat lokale communicaties zaken kunnen doen en bieden ze daar de digitale munteenheden voor. Hoe dieper je gaat graven naar jouw doel, hoe hoger de bal het water uitspringt.’ Daarbij moet finance zijn plaats weten, aldus Van Muijen. ‘Finance is nooit een doel op zich, maar een middel om ergens te komen.’

Er is meer dan positionele macht

Tijdens de masterclass Leiderschap in finance leert Van Muijen financials dat er meer is dan positionele macht. Hij illustreert dat met een voorbeeld. ‘Financials grijpen vaak terug op positionele macht. Het moet van de wetgever. Compliance dus. Of ze zijn rationeel aan het overtuigen. Dat zijn de argumenten. Jij weet het nog niet, maar wij wel. Wij weten het beter. Maar mensen meekrijgen is verleiden. Hoe verleid je mensen om formulieren in te vullen? We leren financials contextafhankelijk hun gedragsrepertoire aan te wenden. Voor een groot accountantskantoor in Londen deed ik mee aan een assessment wie het beste partner kon worden en wie het beste acquisitie kon plegen. Ik deed me voor als potentiële klant. Ik wilde een bedrijf naar de beurs brengen, maar deed in het Midden-Oosten nog wel eens wat zaken onder de tafel door. Een dame uit Oekraïne en een dame uit Rusland begonnen over dat het knap van me was dat ik een bedrijf in het Midden-Oosten had weten te realiseren. Omdat het al moeilijk genoeg was. Die verleiden mij. Duitsers hadden het alleen maar over corruptie en waarom het niet mocht. De deur ging bij mij gelijk dicht, vanwege een eenzijdig gedragsrepertoire.’

Een band creëren is een must. Zo zorgt de financial voor vertrouwen tussen hem en de business. Van Muijen tot slot: ‘Uit onderzoek onder directieteams in 24 landen blijkt dat bedrijven waarvan de ceo’s veel doen aan teambuilding, commercieel beter presteren. Dat heeft alles te maken met vertrouwen. De competentie dat je kunt bouwen aan dat vertrouwen is dus ook precies wat een cfo een ceo kan maken. Alleen in vertrouwen werk je echt samen en deel je informatie. In organisaties waar efficiëntie tot een hoger doel is verheven, spelen velen spelletjes. Daar moeten financials zich als geen ander van bewust zijn.’