“Gesprekken met de werkvloer over onze communicatie zijn van wezenlijk belang”

Leonieke van de Meer, lid van de Raad van Bestuur van Flynth Adviseurs en Accountants, ziet zichzelf als leider in de groep. Zij gelooft in de kracht van samen aan oplossingen werken en het gesprek aangaan. In haar bedrijf met zestienhonderd medewerkers werkt zij juist in tijden van crisis samen met haar collega-bestuurders actief aan het voeling houden met de werkvloer.

“Als bestuurder kom ik maar zelden situaties tegen die zo weinig complex zijn dat ik in mij eentje kan overzien wat de beste uitkomst is. Daarom geloof ik in de kracht van samen aan oplossingen werken.” Als illustratie noemt Van der Meer een gewone brand. “Dan is direct duidelijk hoe je moet handelen: er moet meteen geblust worden. Maar als bestuurder heb je heel vaak te maken met situaties waarin er op meerdere plekken tegelijkertijd brand is of waarin je nog niet weet om wat voor soort brand het gaat. Dan geloof ik het meest in samenwerken om te beslissen wat het beste is.”

“Hoe je je leiderschap invult, hangt uiteraard sterk af van de fase waarin je organisatie zich bevindt”, vertelt Van der Meer. “Maar bijna altijd weten de medewerkers zelf prima hoe het moet. In bepaalde gevallen moet je als leider eerst de anderen in beweging krijgen om vervolgens te kunnen samenwerken. Er is dan iemand nodig die een impuls kan geven tot radicale vernieuwing. Soms hebben de mensen in je organisatie ook een bepaald perspectief nodig om te kunnen zien waarom je iets ter discussie stelt. Ook dan is het goed om je als leider te laten gelden. Als eenmaal duidelijk is dat er beweging moet komen, geloof ik het meest in samen aan oplossingen werken. Niet voor niets zijn veel bedrijven aan de slag gegaan met vormen van zelfsturing, zelfregie en tribes.”

Corona als een situatie van brand

Het begin van de coronacrisis was bij uitstek een moment om als leider de sturing naar je toe te trekken, zegt Van der Meer. “We hadden toen een situatie die te vergelijken was met een brand. Een heleboel mocht ineens niet meer. Als bestuur hebben wij de overheidsmaatregelen één op één ingevoerd. Naast die ‘hygiënemaatregelen’ moesten we ook snel een flink aantal financiële maatregelen nemen. Zo hebben we al vrij snel een aantal kleine locaties gesloten en een vacaturestop ingevoerd.”

“Meteen zijn we ook met een aantal mensen gedetailleerd gaan uitwerken wat zo’n crisis betekent voor ons bedrijf en wat de gevolgen zijn van de overheidsmaatregelen. In die detaillering ben ik wel weer vrij snel naar mijn natuurlijke leiderschapsstijl teruggegaan. Op dat moment blijken de vraagstukken namelijk niet zo enkelvoudig te zijn en is samenwerking nodig. Want wat betekent bijvoorbeeld zoveel mogelijk thuiswerken en hoe geef je invulling aan zo weinig mogelijk reizen als je er ook wilt zijn voor je klanten?”

Versnelde productontwikkeling

“Wij zijn snel op de nieuwe situatie ingespeeld. Bij een accountancy- advieskantoor komt de boel piepend en krakend tot stilstand als er geen uren meer worden gemaakt. Dus moesten wij direct oog hebben voor de kansen die de crisis kon bieden. Hoe vullen we die in? Neem de overheidsmaatregelen om bedrijven te helpen; die leiden voorlopig tot de inzet van meer accountants. Ondernemers moeten bijvoorbeeld aantonen dat zij minder omzet hebben. Ook verzoeken om de juridische structuur van hun onderneming opnieuw tegen het licht te houden kwamen binnen. De maatregelen hebben voor ons niet zozeer geleid tot nieuwe producten, maar hebben wel de ontwikkeling daarvan versneld. Het zijn vaak bestaande producten in een nieuw jasje of in een ander volume. Centraal bij ons stond altijd klantinteractie in fysieke vorm, nu is digitaal veel belangrijker geworden. Daarom bieden wij bijvoorbeeld wekelijkse webinars voor klanten aan. Ook zijn we ons aan het voorbereiden om zoveel mogelijk bedrijven te kunnen helpen als zij in zwaar weer komen.”

Feedback over interne communicatie

“Voor onze eigen medewerkers hebben wij ons aanbod op het gebied van permanente educatie in korte tijd volledig digitaal gemaakt en werken we met interne webinars en livestreams. Intern doen wij ook veel met blogs. Daar zit steeds een inhoudelijke kant aan, maar wij proberen er ook iets van ons persoonlijke gevoel over de crisis in over te brengen. Wij zijn een groen bedrijf qua management drives-kleuren en het is voor veel van onze collega’s dus belangrijk dat zij zich gezien, gevoeld en gehoord voelen.”

“Wij zijn een bedrijf met zestienhonderd medewerkers. In zo’n crisis blijkt dan extra hoe zeer je afhankelijk bent van iedereen in de ketting om boodschappen goed op de werkvloer te krijgen. Natuurlijk bestaat dat probleem altijd wel, maar gewoonlijk heb je de tijd om je boodschap meerdere keren te zenden of te kiezen voor verschillende vormen. Dat kon nu vaak niet. Omdat wij als RvB onderkennen dat wij wel iets kunnen zenden, maar dat onze boodschap misschien niet door iedereen wordt ontvangen, maken wij gebruik van een taskforce met onder meer medewerkers van het facilitair bedrijf, ICT, communicatie, HR en uit de uitvoering. Via hen halen wij feedback van de werkvloer binnen over onze communicatie.”

“Ook hebben wij maandelijks een meeting met een team van mensen die niet direct aan ons rapporteren maar uit het niveau daaronder. We spreken dan met hen over hoe zaken overkomen. Soms vragen zij bijvoorbeeld om iets minder op detail aangestuurd te worden en op andere momenten willen zij juist meer guidance.”

“Die meetings brengen ons ook in gesprek met elkaar over hoe we het bedrijf besturen, ook in relatie tot de crisis. Het gaat dan ook over hoe we als bedrijf samenwerken. Die gesprekken zijn echt van wezenlijk belang.”