Maak bij finance onderscheid tussen beheren en ondernemen

Bob de Wit, hoogleraar Strategisch Leiderschap aan Nyenrode Business Universiteit en oprichter van Strategy Works, ziet in het huidige tijdsgewricht twee golfbewegingen bij elkaar komen: korte termijn crisismanagement en lange termijn digitale vooruitgang. “Richt op basis daarvan je finance organisatie in.”

Die twee golfbewegingen zijn volgens De Wit ongekend. “Waar digitalisering meer blijvend van aard is, schat ik de crisis uiteindelijk in als voorbijgaand. Alhoewel we natuurlijk weer door een pandemie getroffen kunnen worden, is en blijft het een crisis. Tegelijkertijd is het ook een overgang naar een volgend economisch model. Van een feodaal stelsel met landeigenaren zijn we naar het industriële tijdperk gegaan. Dat verhoogde het belang van finance en we kwamen in een enorm snelle groei terecht. Om de groei te faciliteren was een goedwerkende financiële markt nodig. In die tijd zag je boekhouders en een financiële afdeling ontstaan. Finance kwam op als maatschappij brede, bepalende factor in het kapitalistische systeem.
Zonder kun je niet functioneren in de huidige maatschappij.”

Diverse technologieën steken de kop op

In de overgang naar het digitale tijdperk ziet De Wit diverse technologieën de kop opsteken. “Dat heeft allerlei gevolgen voor de werkgelegenheid en de aard van het werk, maar ook voor de rol van geld in het systeem. Als je in zo’n structurele verandering zit, is het moeilijk deze met een zekere afstand te bekijken. Maar als je dat doet zie je dat in finance blockchain-achtige oplossingen worden gecombineerd met big data en kunstmatige intelligentie.” Dat raakt in mijn visie volop het werk van de finance-sector en van financiële afdelingen bij bedrijven. Ik zie dat systemen boekhouden en het bijhouden van dossiers beter kunnen dan de mens zelf. Zodanig dat ik verwacht dat transactie gedreven activiteiten compleet door technologie worden overgenomen. Dat zie je nu al gebeuren.”

Begrijp wat digitalisering betekent

Dat betekent niet dat de finance afdeling verdwijnt, stelt De Wit. “We hebben wellicht minder mensen op een finance afdeling nodig en die mensen zijn ook nog eens meer tech-minded. Ze zijn ook meer digitaal opgeleid.” Het is volgens De Wit aan de finance manager én de CFO om te begrijpen wat de digitale technologieën gaan betekenen voor zijn of haar afdeling. “Verdiep je in blockchain, kunstmatige intelligentie, machine learning en robotic accounting. Begrijp wat die technologieën voor je kunnen doen, zodat je deze kan toepassen.”

Onderweg naar een ander, digitaal businessmodel

Deze technologieën kunnen ook zorgen voor een ander, digitaal businessmodel. “Daar krijgt finance eigenlijk twee veranderingen voor de kiezen. Eén is de veranderende finance afdeling zelf, twee is dat de business verandert en nieuwe digitale businessmodellen ontwikkelt. Om een simpel voorbeeld te geven: stel je wilde vroeger slapen in een stad die je niet kende. Dan ging je naar een hotel waarvan je het bestaan wist. Ineens kwam er op de markt een nieuw bedrijf dat op basis van een algoritme inspeelt op de behoefte om te slapen in een andere stad. Dat bedrijf heet AirBnB. Het hotel heeft niet meer het monopolie om vraag en antwoord op dat vlak bij elkaar te brengen. Het antwoord is dan niet alleen om het huidige hotelconcept te verbeteren, maar om het ook te zoeken in de technologie.”

Finance moet actief meedenken

De rol van finance daarin is volgens De Wit dat deze actief meedenkt. “Vaak is de finance-manager de koning van de efficiënte processen. Vraag is dan ook of en hoe hij of zij deze slag kan maken. Dat begint bij nieuwe businesscases niet meteen kapot te becijferen. Niet meteen tegensputteren als er niet direct cashflow wordt behaald. ‘Oke, ik ga met je mee’, is wat de business wil horen. Om een hypothese van een nieuw businessmodel te testen, heeft de business cijfers nodig. Finance kan dan een toegevoegde waarde zijn bij het gestructureerd verzamelen van cijfers, het maken en testen van scenario’s en het vertalen van een idee naar een verdienmodel. Denk daarbij als finance rationeel mee met de ondernemer. Behoed hem of haar voor grote denk- of rekenfouten, maar sta niet op de rem.”

Processen ingericht op stabiele groei

Sinds 2008 tot aan de coronacrisis kende de economie groei. De Wit: “Processen in organisaties zijn daardoor ingericht op stabiele groei. Medewerkers kennen niets anders. Een recessie zat er al aan te komen, maar het coronavirus versnelt ineens het wankele evenwicht tussen wel of niet een recessie. Daardoor worden zwakheden in de economie zichtbaar en gaan we naar een teruggang. Die omslag betekent dat je als finance-manager en CFO opnieuw naar processen en je medewerkers moet kijken. Dat vergt ook een ander soort CFO en finance-manager. Niet één die stabiele groei begeleidt, maar één die de crisis aankan.” Iemand die de onderneming fit kan maken en daarvoor beslissingen kan nemen, kan herstructureren en downsizen. Er moeten analyses op tafel komen: Waar kunnen we kosten snijden, zonder dat dat ten koste gaat van de omzet? Daarbij geeft een geschikte finance-manager goed onderbouwde scenario’s mee. Ook over waar de organisatie nieuwe marktgebieden kan aanboren.”

Splitsing tussen crisismanagement en beheer

De Wit verwacht dat de gevolgen van de coronacrisis nog wel twee jaar gaan duren. “Dat is mijn inschatting. De vraag wordt hoe je je finance organisatie daarvoor inricht. Ik zou niet proberen het schaap met de vijf poten te zoeken. Maak onderscheid tussen twee heel verschillende processen. Met aan de ene kant de bestaande activiteiten die doorgaan maar wel in de context van crisismanagement. Daar concentreert finance zich op zijn governance-taak. Het andere deel bevat ondernemend meedenken met de business. Zelden zijn die twee aspecten in één persoon te verenigen. Vergis je niet, op beide terreinen is risicomanagement terug te vinden dat kansen, bedreigingen en risico’s afweegt. Dat zal je zowel aan de crisiskant als aan de ondernemerskant continu moeten doen.”