Om productiever te worden heb je meer nodig dan rust

Hoe verhoog je de productiviteit van werknemers? Het is een vraag die al meer dan 70 jaar door bedrijven wordt gesteld. Volgens Willem van Rhenen, bedrijfsarts bij Arbo Unie en hoogleraar bevlogenheid en productiviteit aan Nyenrode Business Universiteit hangt het antwoord op die vraag samen met drie basisbehoeften: autonomie, verbinding en competentie.

‘De productiviteit moet omhoog!’ was in 1950 in alle kranten te lezen. Nederland zat midden in de wederopbouw en de tekorten waren groot. Minister-president Willem Drees wees zelfs een speciale minister aan die zich over dit vraagstuk moest buigen. Er moest efficiënter gebruik worden gemaakt van tijd, arbeidskracht, machines en materialen. Iedereen moest meer bereiken. Maar hoe?

Decennia en veel te veel managementboeken later stellen ondernemers deze vraag nog altijd: hoe krijg je je werknemers productiever? De meeste bedrijven hebben tegenwoordig wel door dat alleen een fijn salaris en harde targets veel te magere stimuli zijn en bovendien weinig doen voor een gezonde bedrijfscultuur. Werkgevers moeten dus meer uit de kast halen.

Bonus voor vroege slapers 

En dat doen ze ook. Er wordt gemediteerd, geyogaad en gepowernapt onder werktijd; we kunnen sporten en naar het theater op kosten van het bedrijf; er lopen experimenten met kortere werkdagen en -weken, en een Amerikaanse zorgverzekeraar keerde zelfs een bonus uit aan medewerkers die minstens twintig dagen achter elkaar vroeg naar bed gingen. Zij kregen een beloning van 25 dollar per nacht.

Er mag dus steeds vaker niet worden gewerkt voor meer productiviteit. Achter deze paradox ligt de gedachte dat een fitte, gezonde en uitgeslapen werknemer meer werk kan verzetten. 

Worden we inderdaad productiever van nietsdoen? Van Rhenen heeft daar zijn bedenkingen bij. Zeker, ontspanning en beweging zijn belangrijke ‘tools’, zegt hij, net als een verstelbaar bureau en een ergonomische stoel. “Ik sta er helemaal achter dat een werknemer gezond leeft, maar daarmee is hij nog niet opgeladen. Je kan compleet gezond uiterst vermoeid raken.”

Drie basisbehoeften 

Of het werk je energie geeft of juist kost, heeft volgens Van Rhenen niet met die tools te maken, maar met psychosociale factoren. Hij haalt daarbij de zelfdeterminatietheorie van de Amerikaanse Edward Deci en Richard Ryan aan. Deze theorie stelt dat de mens drie basisbehoeften heeft: autonomie, verbinding en competentie. 

“Een competente medewerker is vaardig om te doen wat er van hem of haar wordt gevraagd. Een leidinggevende moet bijvoorbeeld in de gaten houden of iemand extra scholing nodig heeft, of een stoomcursus videobellen in tijden van corona. Werknemers zijn autonoom als ze zelf iets kunnen inbrengen of een persoonlijk accent kunnen geven aan hun werk. Denk aan een arts die elke dag twintig patiënten moet zien, maar zelf mag bepalen hoe hij die afspraken indeelt. En verbinding komt met steun en waardering. Een leidinggevende kan zeggen: ‘Hier heb je tien dossiers, die moeten vandaag af. Succes!’ Maar deze formulering kan ook: ‘Ik heb hier tien dossiers. Denk even mee, hoe gaan we die wegwerken?’ Bij de eerste sta je er alleen voor, bij de tweede voel je steun.” 

Worden deze drie basisbehoeften vervuld, dan leidt dat tot meer bevlogenheid, aldus Van Rhenen. En bevlogenheid leidt volgens een meta-analyse van het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup tot een productiviteitsverbetering van 20 tot 25 procent, verzuim loopt onder bevlogen werknemers terug met 35 tot 45 procent, en er wordt 40 tot 60 procent minder fouten gemaakt. “Een enorm effect dus,” zegt Van Rhenen. “Het tegenovergestelde kan ook: ga je deze basisbehoeften frustreren, dan krijgen mensen vanzelf burn-outklachten en gaan ze uitvallen.” 

Werkgever van het jaar 

In de kantoortuin van Tony's Chocolonely gaat er in elk geval iets goed, want de chocoladerepenproducent werd onlangs door Effectory, dat de tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers in organisaties onderzoekt, uitgeroepen tot werkgever van het jaar. Er wordt inderdaad van alles gedaan om de 200 ‘Tony’s’ wereldwijd scherp en blij te houden: er is een wisselbokaal, een vriendschapsboekje, een beurs waarmee je iets kan doen dat niets met werk te maken heeft, elk half jaar wordt er van bureau gewisseld om groepsvorming tegen te gaan, bij de ‘School of Chocolate’ kan je een pakket aan trainingen volgen en er zijn outdoor-bootcamps en estafetteraces.

Maar worden Tony’s daar ook productiever van? Marcia Goddard is Head of People & Culture en gebruikt het woord productiviteit nooit. Ze vindt het begrip een overblijfsel uit de tweede industriële revolutie (1870-1910), een tijd waarin de prikklokken en ploegendiensten zijn ontstaan en de productie werd opgeknipt in geestdodende losse taken. De winst was leidend, niet de werknemer. “Wij bekijken het holistischer,” zegt Goddard. “Er moeten natuurlijk chocoladerepen worden verkocht, maar werknemers worden op de eerste plek gezet. Is hun welzijn hoog en halen ze voldoening uit hun werk, dan gaat het beter met het bedrijf.”

In plaats van over productiviteit wordt er over impact gesproken. “Welke bijdrage heb je geleverd aan onze missie, slaafvrije chocolade, en hóé heb je dat bereikt? Het gaat dus niet alleen om het behalen van harde getallen, zoals het aantal interacties op Instagram na een marketingcampagne. De manier waarop die resultaten zijn behaald, met welke instelling, vinden we minstens zo belangrijk. Juist die harde en zachte factoren samen dragen bij aan productiviteit.”

Cruciaal voor bevlogenheid 

Zo’n duidelijk gedefinieerde missie als die van Tony's Chocolonely en hoe je daar gaat komen, zijn volgens Van Rhenen cruciaal voor de bevlogenheid. “Een organisatie moet haar visie en ambitie goed communiceren met de medewerker. Dan weet hij: dit is de bestemming van het schip, en ik zit op het juiste schip. Als mensen geen stip op de horizon zien, gaan ze denken: waar ben ik hier mee bezig? En voelen ze zich geleefd. Ik zie het vaak gebeuren in organisaties die ‘targets’ hebben en alleen naar omzet en sales kijken. Daar zit heel weinig visie achter.”

Stichting en adviesbureau Spectrum in Arnhem viel ook recentelijk in de prijzen en werd de beste thuiswerkgever 2020 in de categorie 20-50 medewerkers. De prijs is een initiatief van de twaalf mobiliteitsregio’s in Nederland. De werkgevers hadden hun beste kant laten zien tijdens het coronajaar: elke werknemer kreeg een bedrag om een eigen werkplek in te richten, ‘buddygroepjes’ hielden nauw contact met collega’s en er werden voor de saamhorigheid absurde opdrachten gegeven, zoals een parcours volgen met stofzuigen en prop papier, die gefilmd en gedeeld werden.

Werknemers kregen ook de gelegenheid corona-uren te declareren. Tijdens die uren werd er niet gewerkt, maar bijvoorbeeld lesgegeven aan kinderen. “Zodat niemand ’s avonds nog aan de slag moest om werk in te halen,” zegt directeur Gerrit Kapteijns, “want dat gaat even goed, maar op de lange duur is het niet goed voor de gezonde balans. Uiteindelijk wordt iedereen minder productief.”

Vrijheid en vertrouwen

De corona-uren zijn interne uren waarvoor Spectrum geen factuur kan sturen naar de gemeente. “We betalen die zelf,” zegt Kapteijns. Feitelijk zijn de werknemers dus minder productief. En toch ziet Kapteijns het niet zo. “Je krijgt de mogelijkheid minder te werken, maar er is niemand die 36-corona-uren opschrijft. Mensen voelen vrijheid en vertrouwen, daar gaat het om.”

Spectrum verzon dus een slimme maatregel waarin alle basisbehoeften samenkwamen. In de naoorlogse tijd van de jaren vijftig bestonden er nog geen zelfbeschikkingstheorieën met te onthouden rijtjes, maar ook toen hadden ze al iets van het verband tussen intrinsieke motivatie en productiviteit begrepen. “We hoeven er geen minuut over te praten dat een tevreden mens meer presteert dan een ontevreden man,” pende Het Parool neer in 1950. “Hier ligt zonder meer een groot sociaal vraagstuk, dat regelrecht in verband staat met de vergroting van de productiviteit en dus van onze welvaart.” En daar kan geen managementboek tegen op.