Uitdagingen voor de CFO die op brede waarde wil sturen

“Wer die Wahl hat, hat die Qual”, luidt een Duits gezegde. Ofwel, wie moet kiezen heeft een probleem. Dit vat voor mij goed samen wat de grootste uitdagingen zijn voor financials die willen sturen op brede waarde. Het zo vaak aangehaalde probleem van databeschikbaarheid bleek voor deze mensen niet de voornaamste uitdaging te zijn. Het ligt veel meer op gebied van besluitvorming.

In mijn vorige blog (Welke CFO stuurt op brede waarde?) gaf ik aan op zoek te zijn naar CFOs die op brede waarde (willen) sturen. De oproep heeft veel interessante gesprekken opgeleverd, niet alleen met CFOs, maar ook met controllers en duurzaamheidsspecialisten – pioniers voor wie het waarom van brede waarde een vanzelfsprekendheid is. Mijn vraag aan hen was: waar loop je tegenaan als je op brede waarde wilt sturen? De antwoorden waren interessant en ook wel enigszins verrassend. Want het zo vaak aangehaalde probleem van databeschikbaarheid bleek voor deze mensen niet de voornaamste uitdaging te zijn. Intern zijn veel data wel degelijk beschikbaar, als je maar weet waarnaar je op zoek bent. De meest genoemde uitdagingen liggen veel meer op het vlak van de besluitvorming: hoe neem je gestructureerd goede beslissingen waarin je meerdere doelen (en typen waarden) meeweegt? Hoe kun je projecten met elkaar vergelijken langs meerdere meetlatten tegelijk?

Welke doelen? Welke meetlatten? 

Als organisaties verschillende doelen hebben, dan hebben ze ook verschillende meetlatten nodig. Voor alle gesprekspartners was het duidelijk dat de louter financiële meetlat van NPV (net present value) of terugverdientijd niet genoeg is om potentiële investeringsprojecten te vergelijken. Er is meer nodig dan die financiële meetlat, maar wat dat ‘meer’ is, is minder duidelijk en verschilt per organisatie.

Voor een beursgenoteerd bedrijf was het bijvoorbeeld cruciaal om ook de bijdrage aan emissiereducties en de strategische positionering mee te nemen. Het emissiereductiedoel is een harde eis. Dat betekent dat bepaalde projecten met een positieve NPV niet gedaan kunnen worden, of dat sommige projecten ondanks hun negatieve NPV toch gedaan moeten worden – binnen bepaalde grenzen. Een dienstverlenend bedrijf dat we spraken wil naast winst een positieve impact maken die een veelvoud is van de omzet. Maar hoe vergelijk je de verschillende soorten impact? En hoe ga je om met de voornaamste bottleneck: het aantal manuren dat in de projecten gestoken kan worden? De CFO van een non-profit omschreef zijn uitdaging in het afwegen van veel verschillende, vaak strijdige, maatschappelijke doelen, waarbij het financiële plaatje slechts het sluitstuk is.

Hoe vergelijk je zaken die onvergelijkbaar zijn? 

Financiële aspecten blijven belangrijk en natuurlijk worden de berekeningen van NPV en terugverdientijd nog steeds gedaan. Maar hun uitkomsten zijn niet doorslaggevend voor de beslissing die vervolgens genomen wordt. Het zijn slechts inputs die naast andere inputs worden meegenomen. De vraag is vooral: hoe vergelijk je zaken die eigenlijk onvergelijkbaar zijn en die in verschillende eenheden genoteerd zijn? Hoeveel winst ben je bereid op te geven voor hoeveel meer emissiereducties? Hoeveel emissiereducties ben je bijvoorbeeld bereid op te geven voor hoeveel betere sociale uitkomsten? Etc. etc.

In onderzoek proberen we dat concreet te maken aan de hand van hypothetische maar herkenbare voorbeelden. Als je mensen laat kiezen uit twee projecten, welke aspecten vinden ze dan echt belangrijk? En hoe wegen ze die? En als je laat kiezen uit een dozijn projecten die verschillen op een handvol dimensies, welke keuzes maken ze dan? En waarom? En kun je op die manier bedrijfsspecifieke beslisbomen opstellen?

Het horizonprobleem: kosten nu, baten later

Maar ook: hoe ga je om met het afwegen van kosten nu en baten later? Vaak ziet men wel mogelijke wegen naar een duurzamer verdienmodel, maar twijfelt men aan de financiële haalbaarheid; of aan de acceptatie ervan door aandeelhouders. 

Het volledig omgooien van een verdienmodel is zeer riskant. Maar dat geldt ook voor niets veranderen. Doet een organisatie niets, dan kan de ‘license to operate’ verloren gaan, of kunnen de activiteiten simpelweg achterhaald raken. Het op kleine schaal experimenteren met een nieuw verdienmodel kan dan een optie zijn, want daarmee kan waardevolle ervaring worden opgedaan waarmee op grotere schaal nieuwe activiteiten kunnen worden opgestart.

Pijplijn aan voorstellen verbeteren

Verder willen CFOs niet alleen hun projecten beter kunnen evalueren, maar idealiter verbeteren ze ook de pijplijn aan projecten die ze op tafel krijgen. Als je vanuit brede waarde naar projecten kijkt, dan wil je dat je medewerkers dat ook doen. Dat kan door in templates voor investeringsvoorstellen bijvoorbeeld extra eisen te stellen aan duurzaamheidsaspecten of andere doelen. Maar dat heeft pas zin als je weet waarop je wilt sturen.

Data zijn secundair

Zijn de data dan helemaal geen probleem? CSRD komt er toch aan? Ja, data zijn belangrijk, maar met veronderstellingen kom je een eind. In feite spannen we met de CSRD het paard achter de wagen, want nu komen eerst de data en dan de vragen. Idealiter gaat het in omgekeerde volgorde: je bepaalt eerst wat strategisch belangrijk is en vervolgens ga je daar informatie bij verzamelen. Dat CSRD het paard achter de wagen spant is jammer. Maar waarschijnlijk is dat altijd nog beter dan de kar helemaal niet in beweging krijgen. Bedrijven moeten nu wel aan de slag. Ik ben zeer benieuwd tot welke keuzes dat gaat leiden.

Als je hierover van gedachten wilt wisselen, mail me dan via w.schramade@nyenrode.nl.