Zichtbaar zijn en actief luisteren: leiderschap in tijden van crisis

Crisismanagement draait in essentie om het beperken van negatieve impact en het behouden van vertrouwen. Voor veel leiders blijkt dat tijdens crises een uitdaging te zijn. Niet alleen vanwege de hoge tijdsdruk waarmee crises doorgaans gepaard gaan, ook het gebrek aan feitelijke informatie speelt menig crisisteam parten. Vaak moet de lastige keuze gemaakt worden uit twee kwaden.

Premier Rutte omschreef het gebrek aan informatie rondom de coronacrisis tijdens een persconferentie typerend door te stellen dat je op basis van maximaal 50% van de kennis 100% van de besluiten moet nemen. En dat terwijl met name besluitvorming tijdens een crisis belangrijk is. Tel daarbij op dat crisis regelmatig draait om dilemma’s waarbij gekozen moet worden tussen twee kwaden. Dit is precies wat het lastig maakt voor leiders om een crisis de kop in te drukken.

Ongrijpbare ‘vijand’

Een aantal weken geleden zag ik in mijn rol als strategisch adviseur crisismanagement organisaties voornamelijk worstelen met vraagstukken over de preventie van en de voorbereiding op besmettingen van medewerkers. Ook de wijze waarop men zo goed mogelijk opvolging kon geven aan de adviezen van het RIVM en andere experts was onderwerp van gesprek.

Men was ondertussen angstvallig op zoek naar interne draaiboeken en crisisprocedures, om al snel tot de conclusie te komen dat een pandemie-scenario daar zelden in was opgenomen. Toch namen veel organisaties toen een redelijk afwachtende houding aan en wellicht is dat verklaarbaar; we hadden immers te maken met een onzichtbare en vooralsnog ongrijpbare ‘vijand’.

Zorgen en onzekerheid

Inmiddels ziet onze wereld er anders uit. De overheid heeft zware maatregelen getroffen in een poging het virus onder controle te krijgen en een zorgpiek te voorkomen. De zorgen over de verspreiding en de effecten van het virus zijn er nog steeds, maar er zijn zorgen bijgekomen. Het CPB schetst in vier uitgewerkte scenario’s een recessie met een krimping van het BBP tussen de 1,2 en 7,7 procent. Er zijn zorgen over het afzeggen van reguliere zorg vanwege corona, over de mogelijke toename van huiselijk geweld, enzovoorts. Onzekerheid voert de boventoon.

Mensen zoeken in onzekere tijden naar houvast en kijken daarvoor vaak naar hun leiders. Wat weten zij? Wat kunnen zij ons vertellen over de toekomst? Over de continuïteit van het bedrijf? Over de financiële positie? Hoe reageren zij op de opgelegde overheidsmaatregelen en welke maatregelen nemen zij zelf? Wat stralen ze uit en kunnen ze ons helpen onze problemen op te lossen? Een aantal zaken kan leiders helpen om antwoord te geven op die vragen.

Scenariodenken

Zo blijft het belangrijk om in tijden van crisis periodiek (maar structureel) een diagnose te maken van de situatie om uiteindelijk de juiste beslissingen te kunnen nemen. Wat is er

feitelijk aan de hand? Wat is er vandaag anders ten opzichte van gisteren? Wat betekent de situatie voor de continuïteit, de strategische doelstellingen, het voortbestaan en de reputatie van de onderneming? Welke (morele) lijn wens je als leider te volgen en hoe geef je daar concreet invulling aan?

Het is daarbij belangrijk om een aantal stappen vooruit te blijven denken, het zogeheten scenariodenken. Wat gebeurt er als de maatregelen van de overheid verder worden aangescherpt? Wat als ze worden versoepeld? Wat als u salarissen niet meer kunt uitbetalen? Als een medewerker komt te overlijden? We weten uit de praktijk dat het uitwerken van verschillende scenario’s kan helpen om voorbereid te zijn en te blijven. Blijf daarbij kritisch; het kan helpen actieve tegenspraak te faciliteren om tunnelvisie te voorkomen.

Door de bomen het bos blijven zien

Maak keuzes rond het gebruik van informatie. Organisaties kijken al lang niet meer enkel naar de richtlijnen van het RIVM, simpelweg omdat er veel meer informatie beschikbaar is. Statistieken, prognoses, analyses uit het buitenland, beschouwingen van experts. De hele dag door is er multimediale informatie beschikbaar die van minuut tot minuut kan verschillen. Maak daarom bewuste keuzes in de informatie die je ‘toelaat’ en mee laat wegen in je besluitvorming om te voorkomen dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Deel deze keuzes vervolgens actief met je organisatie.

De huidige situatie maakt dat we op een nieuwe manier samenwerken, veelal op afstand. Organisaties passen zich aan deze nieuwe werkelijkheid aan. Het kan betekenen dat rollen, procedures en mandaten binnen organisaties veranderen. Deze veranderingen kunnen voor onduidelijkheid en wellicht zelfs voor onrust zorgen. Communiceer actief en duidelijk over de nieuwe realiteit en wat u van anderen verwacht.

Zoek actief verbinding

Je kan het verschil maken door zichtbaar te zijn en te luisteren. Houd actief een vinger aan de pols. Welke zorgen leven er? Maken mensen zich zorgen over hun baan? Hun gezondheid? Hoe bevalt het thuiswerken? Zijn de faciliteiten op orde en valt de werkdruk te combineren met de situatie thuis? Iedereen zal begrijpen dat je niet overal een antwoord op hebt. Door zichtbaar te zijn, regelmatig actief verbinding te zoeken en kwetsbaarheid te tonen zul je voor velen iets kunnen betekenen.